Файл: «Этапы внедрения проектных технологий в организацию».pdf

При этом все жизненные циклы проекта отличаются друг от друга, хотя и содержат в себе схожие фазы и названия. Жизненные циклы могу содержать 4 - 5 и более фаз.

Глава 2 Анализ проектного управления на примере ООО «КАН АВТО»

2.1 Общая характеристика предприятия

ООО "Кан Авто" зарегистрировано 24 марта 2015 г. регистратором межрайонная инспекция федеральной налоговой службы № 18 по республике Татарстан. Руководитель организации: генеральный директор Сафин Ринат Айдарович. Юридический адрес ООО "Кан Авто" - 420094, республика Татарстан, город Казань, улица Короленко, дом 58 корпус 20а, кабинет 3.

Основным видом деятельности является «Торговля автотранспортными средствами», зарегистрировано 11 дополнительных видов деятельности.

Автосалон КАН АВТО осуществляет продажу новых автомобилей Mercedes, LADA, KIA, Chevrolet Niva, Renault, Hyundai, Genesis, Ford, УАЗ и авто с пробегом в Казани. Казанские покупатели выбирают автосалоны «КАН АВТО», где можно купить автомобиль выгодно, за высокое качество обслуживания и возможность выбрать наиболее подходящую модель автомобиля в любом сегменте (рис. 5).

Рис. 5. Показатели деятельности компании

Источник: rusprofile.ru

Согласно приведенным данным предприятие постоянно улучшает показатели своей деятельности.

Общая численность сотрудников компании насчитывает 50человек. Сотрудники подразделяются на две категории: работники бэк-офиса и работники фронт-лайн. К первой категории относятся должности, в рамках которых осуществляются вспомогательные функции деятельности компании. К этой категории относятся делопроизводители, логисты, бухгалтера, HR- специалисты, техники и др. Ко второй категории относятся должности, которые подразумевают прямой контакт с клиентами и осуществляют основной вид деятельности компании. К ним относятся продавцы- консультанты новых авто, продавцы-консультанты авто с пробегом, специалисты по приему и оценке авто с пробегом, специалисты по пролонгации, продавцы запасных частей и др.

На предприятии применяется иерархическая организационная структура управления. Во главе стоит генеральный директор, которому подчинены все нижестоящие руководители. Генеральный директор ООО «Кан Авто» без доверенности действует от имени общества, в том числе: совершает сделки от имени общества; издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества; утверждает штаты, заключает и расторгает трудовые договоры с работниками, применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания; исполняет другие функции, необходимые для достижения целей деятельности общества и обеспечения его нормальной работы, в соответствии с действующим законодательством и уставом общества.

Полная структура организационная структура руководства компании представлена на рис. 6.

Рис. 6. Организационная структура руководства ООО «Кан Авто»

Составлено автором по данным предприятия.

Согласно структуре большую часть своих полномочий генеральный директор делит с исполнительным директором. К основным задачам исполнительного директора относится контроль деятельности управляющих, а также руководителей отдела ИТ, отдела внедрения, отдела по подбору персонала, отдела развития, отдела страхования и кредитования и бизнес-аналитика. Плюс ко всему в его должностные обязанности входит контроль над соответствием между запланированными бюджетами и фактическими тратами предприятия.

Проведем анализ конкурентоспособности ООО «Кан Авто», для чего составим матрицу SWOT-анализа для «Кан Авто» (табл. 1).

Таблица 1

Матрица SWOT-анализа ООО «Кан Авто»

Составлено автором по данным предприятия.

Таким образом, среди сильных сторон предприятия можно отметить:

• опыт работы на рынке – 5 лет
• благополучное финансовое положение
• высокая конкурентоспособность
• хорошая репутация у покупателей (результаты опроса)
• экономия на эффекте масштаба (широкий ассортимент)
• высокая компетентность руководства (результаты аттестации)
• отработанный механизм работы с поставщиками (существуют формы договоров, система оценки поставщиков)
• удачное территориальное расположение
• грамотное оформление витрин

В табл. 2, 3 проводится детальный анализ выявленных сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз внешней среды с учетом их приоритетности и степени вероятности их реализации (наступления) в практике компании.

Таблица 2

Анализ угроз со стороны конкурентных сил

Составлено автором по данным предприятия.

Согласно таблице 2 самыми опасными вариантами развития событий могут быть:

1. Снижение цен конкурентами

2. Укрупнение конкурентов.

Таблица 3

Анализ возможностей, предоставляемых рынком

Составлено автором по данным предприятия.

Согласно таблице 3 наиболее вероятными и эффективными возможностями являются:

1. Увеличение спроса

2. Рост численности мегаполиса

Можно трансформировать предыдущую матрицу и составить матрицу SWOT-анализа (табл. 4) на основе сравнения с основными конкурентами.

Таблица 4

Матрица SWOT-анализа ООО «Кан Авто» на основе сравнения

Составлено автором по данным предприятия.

Сформулируем перечень ключевых факторов успеха:

• развитие специальных предложений (дисконтных программ, акций, сезонных распродаж, скидок и т.п.);
• гибкость и мобильность в ассортименте предлагаемой продукции (возможность его изменения в зависимости от сезона и конкретных предпочтений клиентов);
• высокая степень дифференциации товаров, обеспечивающей индивидуальный подход к обслуживанию покупателей (а для этого требуется детальная сегментация потребителей);
• повышение экономической эффективности, что позволит проводить существующую ценовую политику;
• повышение имиджа «Кан Авто», основанного на более активной раскрутке и поддержке бренда и эффективных рекламных мероприятиях.

В данной сфере потребителями являются физические лица.

Барьером в нашем случае является стартовый капитал для организации бизнеса.

Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации и интеграции бизнеса. В данном случае необходимы стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон организации за счет благоприятных возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение ассортимента представления услуг, а также возможна либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

2.2 Инициация проекта разработки системы управления конкурентоспособностью ООО «КАН АВТО»

В условиях постоянных изменений на рынке продаж новых а/м и а/м с пробегом, «Кан Авто» определяет инновационную деятельность как одно из ключевых направлений, способных обеспечить конкурентоспособность компании на занимаемом рынке.

Вместе с тем текущее состояние инновационной деятельности компании свидетельствует о наличии некоторых проблем, которые могут препятствовать достижению поставленной цели.

На основе разработанной методики рассмотрим основные этапы выбора стратегии инновационного развития для компании «Кан Авто».

В связи с неустойчивым положением национальной денежной валюты, руководители компании видят наиболее перспективным отдел продаж авто с пробегом.

Этот факт также находит доказательство в отчетах компании за последние периоды, где данный отдел уверенно наращивает оборот купленных авто с пробегом и прогнозируется положительный рост. Поэтому в дальнейшем анализ будет проводиться только отдела продаж б/у авто.

Деятельность отдела включает шесть бизнес-процессов:

- управление отделом;

• • прием б/у авто;
  • диагностика;
  • поддержка продаж;
  • подготовка а/м;
  • продажа б/у авто.

К основным бизнес-процессам относятся «прием б/у авто» и «продажа б/у авто», остальные являются вспомогательными (рис. 7, приложение 1).

Рис. 7. Контекстная диаграмма деятельности отдела

Составлено автором по данным предприятия.

В результате моделирования на рисунке 5 можем сделать вывод, что процесс продаж является ключевым звеном во всей деятельности отдела, от его работы зависит прибыльность компании и удовлетворение потребностей потребителей, а также только он напрямую связан с деятельностью компаний-партнеров. Стоит отметить, что в данном процессе наблюдается большая текучка кадров, что тормозит всю деятельность отдела, поэтому дальнейшие действия необходимо сконцентрировать именно на нем.

Первым предложением является совершенствование организационной культуры предприятия, повышающей ценность труда работника. Так, следует помнить, что дешевый труд не выгоден, поскольку его характеристиками является: