Файл: «Этапы внедрения проектных технологий в организацию».pdf

• малопроизводительность;
• неразвитость работника;
• невосприимчивость к возможности больше зарабатывать;
• исключение увеличения производительности труда;
• безынициативность;
• ведет к низкому уровню организации и условий труда.

Работник с небольшим доходом опасен для общества и государства, потому что он не чувствует ответственность за результаты своего труда. Такому сотруднику нечего терять из-за своего низкого уровня жизни.

Поэтому целью данного мероприятия является посредством создания эффективной системы стимулирования труда исключить:

• отчужденность труда;
• пассивность трудового сознания;
• пассивность трудовой мотивации;
• пассивность этики.

Так как результат реализации большинства мероприятий по управлению организационной культуры невозможно точно оценить количественно, то необходимо оценить их качественно.

Таблица 5

Оценка затрат на реализацию проектных мероприятий

Составлено автором по данным предприятия.

Из таблицы 5 мы видим, что материальные затраты являются не существенными в размере 5300 рублей. Они также являются разовыми затратами и выплачиваются за счет прибыли компании.

2.3 Управление и мониторинг проекта разработки системы управления конкурентоспособностью ООО «КАН АВТО»

На предыдущем этапе был определен процесс с «узким» местом – продажа б/у авто. В связи с этим для дальнейшей работы останавливаем свой выбор на сотрудниках с должностью «продавец- консультант б/у авто», так как именно они являются владельцами данного процесса. На момент анализа в штате на данной должности насчитывается 5 человек.

Разработка модели компетенций. Для каждого сотрудника проводим необходимые действия по сбору значений показателей и вносим их в матрицу П. Исходные данные для таблицы представлены в приложении 2.

Таблица 6

Результаты расчета синергетического эффекта

Составлено автором по данным предприятия.

В итоге есть все данные для полного расчета уровня компетенций сотрудника, который проводим по формуле (3.3). Результаты расчета приведены в таблице 7.

Таблица 7

Результаты расчета уровня компетенций у сотрудников с учетом синергии

Составлено автором по данным предприятия.

Определение ключевых компетенций. Наиболее важными для продавцов выделяют кластеры, которые включают в себя личностные и социальные компетенции. В данной модели к ним относятся 6 компетенций: самоконтроль (К1); уверенность в себе (К2); гибкость (К3); межличностное понимание (К4); воздействие и оказание влияния (К5); командная работа (К6). После «мозгового штурма» сотрудники кадровой службы выделили ключевыми пять из них. Исключением стала компетенция К6 (командная работа), т.к. продажи проводятся индивидуально каждым продавцом и результат зависит только его личной работы, а не от работы в команде.

Выбор стратегии. Для выбора стратегии инновационного развития компании «Кан Авто» необходимо сравнить итоговое значение уровня компетенции с нормой. Итоговое значение рассчитывается как среднее геометрическое уровней компетенций всех сотрудников. Норма выставляется в зависимости от важности компетенций (ключевая/не ключевая). Если компетенция ключевая, то норма для нее выставляется в интервале с высоким уровнем компетенций 0,85 – 1, если компетенция не ключевая, но необходима для осуществления деятельности, то норма соответствует среднему уровню компетенций 0,45 – 0,65, если компетенций не имеет важного значения, то норма 0,25 – 0,45. Результаты оценки представлены в таблице 8.

Таблица 8

Результаты оценки уровня компетенций у сотрудников «Кан Авто»

Составлено автором по данным предприятия.

Таким образом, согласно данным таблицы 3.3, уровни ключевых компетенций сотрудников отклонены от нормы в отрицательную сторону, но значения неключевых компетенций соответствуют норме в полном объеме. Поэтому выбор ограничивается двумя стратегиями: стратегией развития компетенций и стратегией покупки компетенций. Так как отдел продаж а/м с пробегом является перспективным в долгосрочной перспективе и компания обладает необходимыми финансовыми ресурсам, то целесообразно выбрать стратегию развития компетенций.

Реализация стратегии. Для реализации стратегии развития компетенций, компании «Кан Авто» предлагаются такие способы развития компетенций, как направление работников на учебу на стороне, разработка и проведение обучающих программ внутри организации, приглашение специалистов со стороны для обучения сотрудников организации, создание собственных обучающих центров и корпоративных университетов и т.п. способы.

Глава 3 Оценка эффективности внедрения проекта

В компании насчитывается достаточной большой штат продавцов- консультантов не только в отделе авто с пробегом, но и в отделах продаж новых авто, к тому же компания планирует расширяться и приобретать дилерство новых автомобильных брендов. В этой связи компании рекомендуется создать корпоративную школу продавцов, в которой особое внимание будет уделяться развитию ключевых компетенций сотрудников.

В корпоративной школе рекомендуется проводить обучение как уже работающих сотрудников для развития необходимых компетенций, так и новых сотрудников на период вхождения в должность. Программа школы должна включать самые современные и разносторонние методы обучения, включающие тренинги развития компетенций сотрудников, мастер-классы ведущих специалистов данной области, деловые игры и др.

Для функционирования школы в штат сотрудников отдела персонала необходимо ввести новую должность менеджера по обучению, который будет заниматься организацией деятельности школы, разработкой методических материалов, поиском сторонних специалистов для поведения тренингов и мастер-классов.

Таким образом, задачами корпоративной школы продавцов будут являться:

• аккумуляция корпоративных знаний;
• развитие ключевых компетенций сотрудников;

-обеспечение процессов реорганизации, роста компании в период интенсивного развития;

• развитие корпоративной культуры;
• повышение прибыльности компании за счет эффективности работы ее сотрудников.

Для наглядного примера функционирования корпоративной школы продавцов была разработана модель кластерных взаимодействий в компании с использованием программы iThink (рис. 8).

Рис. 8. Модель кластерных взаимодействий в компании

Составлено автором по данным предприятия.

Выводы. Были рассмотрены основные этапы методики выбора стратегии инновационного развития компании на базе кластерных взаимодействий для ООО «Кан Авто». В ходе работы был проведен анализ бизнес - процессов отдела продаж авто с пробегом, определен процесс с «узким» местом и рассчитаны уровни компетенций сотрудников данного процесса. В результате полученных данных наиболее оптимальной стратегией инновационного развития компании была выбрана стратегия развития компетенций. Для реализации выбранной стратегии были предложены рекомендации, и была разработана модель кластерных взаимодействий в компании.

Таблица 9

Обоснование социально-экономической эффективности проектного решения

Составлено автором по данным предприятия.

Из таблицы 9 мы видим, что экономический эффект от внедрения проектного мероприятия имеет отсроченный характер. В настоящий момент его сложно оценить. Гипотетически прибыль компании через год должна вырасти на 10 %.

В таблице 10 отражены социальные результаты от данного мероприятия. Социальные результаты показывают качественные характеристики предложенного проекта, являются показательными уже на первых этапах внедрения мероприятий.

Таблица 10

Социальные результаты от проектных мероприятий