Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций (на примере ПАО Росбанк).pdf

2.2 Выбор рациональной организационной структуры коммерческого банка

Линейные модели организационных структур банка

В российской и зарубежной практике обычно выделяют несколько видов моделей организационных структур. Линейными принято называть функциональные и дивизиональные модели. 

Функциональная модель. Структурные подразделения банка формируются в соответствии с банковскими продуктами и операциями (кредитование; депозитная деятельность; расчетные, кассовые и валютные операции; операции с драгметаллами; поручительства и гарантии; трастовые и др. операции). Таким образом, с целью организации соответствующего вида деятельности в банке создаются специализированные группы, отделы и управления [4; c. 43].

Несмотря на то, что функциональная модель считается самой распространенной моделью организации банковской деятельности, она далеко не всегда является наиболее правильной и эффективной. В современных экономических реалиях она рассматривается экспертами как излишне консервативная модель, которая подразумевает под собой наличие узких специалистов в соответствии со всеми услугами, предоставляемыми банком. Вместо того, чтобы стремиться охватить все виды деятельности, в текущих рыночных условиях предпочтительнее обособлять стратегические зоны предпринимательской деятельности, каждая из которых могла бы функционировать как отдельная единица с определенным сегментом рынка. Такую модель принято называть дивизиональной [4, с. 43-44; 14, с. 76].

Дивизиональная модель. В банкинге отдельные зоны деятельности как правило подразделяются на три части: «кредит», «финансы», «вложение капитала» (или, по правилам английской терминологии, коммерческая, инвестиционная и трастовая банковская деятельность соответственно). Каждой зоне деятельности соответствует особое законодательство. Несмотря на это, все направления стратегических зон бизнеса тесно взаимодействуют друг с другом.

Зоны банковской деятельности также разделяются и по типу рынка, на котором работает банк. Если банк активно занимается операциями как на внутреннем, так и на внешнем рынке, оба этих вида деятельности целесообразно вести обособленно друг от друга как с юридической, так и с экономической точки зрения [4, с. 44].

Обособление стратегических зон банковского дела также сказывается и на структуре аппарата управления. Крупные банки с целью упрощения организационной структуры зачастую обособляют управление той или иной зоной бизнеса в форме дочерней компании, основной сферой деятельности которой может являться: выдача потребительских кредитов, мелких ссуд и т.д.; ипотечное кредитование; лизинг; факторинг; обслу­живание определенных групп клиентов и предоставление определенных банковских продуктов.

Дивизиональные структуры, как и функциональные, имеют свои недостатки. Расширение горизонтальных связей, при всех своих преимуществах, зачастую несет с собой ослабление вертикальных связей. Таким образом, чрезмерная автономизация отдельных подразделений организации может привести к усложнению процесса контроля за их действиями, а негативные результаты их деятельности могут проявляться лишь со временем. 

В конце прошлого века появились более гибкие организационные структуры, приспособленные к быстрым социальным и экономическим переменам, а также к внедрению новых технологий. Подобные структуры называются матричными [14, с. 77].

Матричные модели организационных структур банка

Матричные модели являются комбинацией нескольких принципов деления организационных структур. К матричным моделям организационной структуры относятся двухмерная, трехмерная и многомерная модель.

Двухмерная матричная модель является комбинацией функционального деления и деления по группам клиентов. Для данной модели характерно наличие централизованной функциональной службы, а также службы сбыта. Службы, которые заняты продажей продукта и привлечением новых клиентов, в международной практике принято называть «front office». Осуществлением банковских операций занимается сфера под названием «back office», задачей которой является анализ и оценка операций, а также контроль за их выполнением [14, с. 77].

Связующим звеном между этими двумя подразделениями выступает группа поддержки продажи, обеспечивающая обмен информацией между функциональными отделами и службой сбыта. Специалисты данной группы могут, к примеру, консультировать маркетинговый отдел банка по вопросам организации различных внешнеторговых операций, операций с недвижимостью, эмиссии ценных бумаг и т.д. Двухмерную матричную модель, работающую в описанном выше порядке, мож­но представить в виде схемы (рис. 2) [4, с. 45].

Трехмерная матричная модель представляет из себя комбинацию трех критериев — функционального и регионального принципов, а также принципа разделения по группе клиентов (Таблица 1). В трехмерной матричной модели в полной мере реализуются идеи маркетинговой направленности банкинга: каналы сбыта обслуживают отдельные целевые аудитории, все больше внимания уделяется послепродажному обслуживанию.

Многомерные матричные модели. Четырехмерная модель, которая является комбинацией четырех принципов (отрасль деятельности, ориентация на продукт, группы клиентов и география), встречается нечасто. В западных источниках ее описание приводится в следующем виде (рис. 3).

Четырехмерная модель дает банку возможность находить новых клиентов через дифференцированные по регионам отделы продаж, а также укреплять сотрудничество с имеющимися клиентами посредством учета их интересов. В условиях данной модели банки предоставляют широкий перечень операций одним и тем же клиентам и стремятся к выполнению функций «семейного банка», «банка фирмы (предприятия)».

Четырехмерная модель дает возможность дифференцировать услуги с учетом поставленных целей и гарантировать их качество, а также создавать отделы за­просов и рекламаций, побуждая тем самым клиентов к дальнейшему сотрудничеству с банком. 

Командная организация работы. Эффективность матричных моделей организационных структур можно дополнительно повысить с помощью создания команд. Под командным подходом подразумевается перенос права принятия решения с одного сотрудника на группу лиц. Внутри данной группы отсутствуют ранговые различия, а функции каждого сотрудника зависят от поставленной задачи и его индивидуальных способностей. Целью командно-ориентированных структур уп­равления является ускорение осуществления принимаемых решений и повышение их качества. 

Матричные модели наиболее приближены к современным рыночным условиям, однако рассмотренные модели построения организационных структур демонстрируют, что единого варианта, оптимального для всех банков, не существует. Банк может являться сберегательным или трастовым, может быть создан в виде ипотечного кредитного института или института мелкого кредита и т.д. (Таблица 2) [4, с. 50; 16, с. 91].

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что приоритеты в деятельности банка станут ключевыми факторами, способствующими выбору той или иной структуры, на основе которой в дальнейшем будет формироваться его кадровая политика. Система материального и морального стимулирования должна соответствовать и сочетать интересы как банка в целом, так и отдельных подразделений и конкретных сотрудников, а также стимулировать достижение высоких финансовых показателей деятельности банка.

3. ИССЛЕДОВАНИЕ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ПАО РОСБАНК

3.1. Общая характеристика ПАО Росбанк

Основные сведения о банке. Публичное акционерное общество РОСБАНК – универсальный банк в составе международной финансовой группы Societe Generale. Стратегия группы Societe Generale нацелена на повышение качества обслуживания клиентов и выход на лидерские позиции в области инноваций, обеспечение роста за счет развития бизнеса, усиление взаимодействия между подразделениями и достижение устойчивой доходности.

Банк обслуживает более 4 млн. частных клиентов в 70 регионах России. Сеть ПАО Росбанк насчитывает более 300 отделений и 2000 собственных банкоматов. Банк включен Банком России в перечень 11 системно значимых кредитных организаций. Численность сотрудников банка, по данным на 2017 год, составляет 9800 человек [18].

Банку присвоены наивысшие кредитные рейтинги национальных агентств АКРА на уровне AAA (RU) и RAEX (Эксперт РА) на уровне ruААА. Банк также имеет высокие кредитные рейтинги международных рейтинговых агентств Fitch Ratings (BBB-, прогноз «позитивный») и Moody’s Investors Service (Ba1).

ПАО Росбанк включен в ТОП-3 рейтинга надежных банков России по версии журнала Forbes (март, 2019) и является лауреатом премии «Банк года» портала Banki.ru (февраль, 2018), Национальной банковской премии Ассоциации российских банков (2016, 2017), премии Digital Communications Awards (2018, 2019). Кроме того, в 2018 году ПАО Росбанк признан лучшим банком в сфере корпоративной социальной ответственности по версии Global Finance [18].

Приоритетные направления деятельности Банка. Банк последовательно реализует стратегию крупного универсального финансового института и обслуживает все категории клиентов. Ключевыми направлениями его деятельности являются [9, c. 7]: 

• Обслуживание физических лиц (в т.ч. работа с состоятельными частными клиентами) – предоставление банковских услуг клиентам, ведение текущих счетов клиентов, в т.ч. текущих обезличенных металлических счетов (золото/серебро/платина/палладий); покупка/продажа обезличенных драгоценных металлов; прием вкладов и депозитов; доверительное управление активами клиентов; ведение брокерских счетов и совершение по поручениям клиентов за вознаграждение сделок купли/продажи ценных бумаг (торговых операций); открытие в Банке на имя клиента счетов депо и оказание услуг по хранению сертификатов ценных бумаг и/или учету и удостоверению прав на ценные бумаги, а также по учету и удостоверению перехода прав на ценные бумаги; обслуживание кредитовых и дебетовых карт; предоставление потребительских ссуд, автокредитование и кредитование под залог недвижимости осуществляется дочерними специализированными банками; выполнение Банком информационного и консультационно-справочного обслуживания клиентов (налоговое декларирование, консалтинг); документарные операции (аккредитивы и гарантии). 
• Обслуживание корпоративных клиентов – открытие и ведение текущих и расчетных счетов, прием депозитов, предоставление ссуд и других услуг по кредитованию (в т.ч. овердрафтов), проведение операций с иностранной валютой и производными финансовыми инструментами; депозитарное обслуживание. 
• Деятельность казначейства и работа с финансовыми учреждениями – торговля финансовыми инструментами, в т.ч. валютные и товарные СВОПы, валютные и товарные опционы, процентные и валютно-процентные СВОПы; валютные конверсии и сделки с драгоценными металлами; сделки с ценными бумагами; сделки РЕПО; структурированное финансирование; межбанковские кредиты и займы.

Финансовый результат. Чистая прибыль Группы Росбанк за 2018 год увеличилась на 14% относительно 2017 года, при этом рост за 2-е полугодие 2018 года по сравнению с 1-м полугодием 2018 года составил 20%.

Такой результат, в частности, объясняется ростом чистого операционного дохода от банковской деятельности Группы Росбанк на 17% в 2018 году относительно 2017 года, и на 32% за 2-е полугодие 2018 года относительно 1-го полугодия 2018 года.

Операционные расходы Группы Росбанк демонстрируют умеренный рост на 4% в 2018 году по сравнению с прошлым годом в соответствии с уровнем инфляции в РФ [18].

Перспективы развития банка. В феврале 2018 года Советом директоров банка была принята стратегия развития банковской группы ПАО РОСБАНК на 2018-2020 годы.

Основные стратегические направления развития Группы на 2018-2020 годы [9, с. 11]:

• продолжение инвестиций в человеческий капитал, бренд и социальную ответственность;
• в розничном бизнесе: рост проникновения продуктов и повышение удовлетворенности клиентов;
• в корпоративном бизнесе: сохранение доли в бизнесе с крупнейшими клиентами, увеличение доли в сегментах крупного бизнеса и в компаниях со средней рыночной капитализацией;
• расширение кросс-продаж внутри Группы Росбанк;
• развитие цифровых технологий;
• рост операционной эффективности;
• строгий контроль рисков и соблюдение комплаенс процедур.

3.2. Анализ особенностей кадровой стратегии ПАО Росбанк.

Описание системы корпоративного управления в банке. Система корпоративного управления банка — система органов управления и контроля, устанавливающая правила и процедуры принятия корпоративных решений, распределение компетенций и полномочий между органами управления, обеспечивающая управление и контроль деятельности банка, регулирующая взаимоотношения между акционерами, советом директоров и иными органами управления банка (рис. 4).

Корпоративное управление является важным инструментом обеспечения устойчивости банка и его долговременного успешного развития, формирования положительного имиджа, обеспечивающим четкое понимание стратегических целей и повышающим эффективность управления банком [14, с. 91].

Методология, по которой в ПАО Росбанк в 2018 году проводилась оценка соблюдения принципов корпоративного управления, установленных Кодексом корпоративного управления, основана на рекомендациях, изложенных в письмах Банка России от 17.02.2016 №ИН-06-52/8 и от 25.02.2019 №28-3-1/962. В подготовке Отчета о соблюдении принципов и рекомендаций Кодекса корпоративного управления участвуют подразделения банка в соответствии с зоной их ответственности [13].