Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций (на примере ПАО Росбанк).pdf

Устройство системы управления персоналом. Система управления персоналом банка строится с учетом экономической целесообразности, оптимального соотношения организационной структуры, численности, затрат на персонал и минимизации рисков, связанных с этим ресурсов, с применением передового российского и международного опыта, наиболее эффективных технологий, основана на единой методологической и культурной базе для всех региональных подразделений  ПАО Росбанк [7, с. 22].

Система трудовых отношений банка и работников строится на принципах [9, с. 20]: 

• стабильного долгосрочного партнерства, основанного на балансе интересов работодателя и работника;
• конструктивного взаимодействия в решении стоящих задач;
• признания личного вклада в общий результат;
• непрерывного целенаправленного развития;
• коллективной и персональной ответственности.

ПАО Росбанк стремится закрывать вакансии по ключевым должностям оперативного управления и поддержания функционирования за счет внутренних ресурсов. Такой подход обеспечивает преемственность и стабильность персонала, возможности карьерного роста работников внутри банка. Вакансии по позициям, напрямую связанным с реализацией стратегии банка, закрываются за счет обучения внутренних кандидатов, имеющих высокий потенциал развития, либо при необходимости за счет внешних кандидатов. В сочетании с эффективной системой стимулирования и системой развития персонала это позволяет сформировать стабильный, высокопроизводительный коллектив, способный решать поставленные задачи и реализовывать стратегические цели банка.

ПАО Росбанк предоставляет возможности и время для самообразования, учитывает данный фактор при кадровых назначениях. Политика в области развития персонала направлена на формирование и реализацию идеологии внутреннего обучения. Система развития персонала банка опирается преимущественно на внутренние ресурсы (Учебный портал, собственных тренеров и преподавателей из числа работников профильных подразделений), используя при этом опыт и поддерживая партнерство с внешними провайдерами услуг в области развития персонала, в том числе для покрытия потребности в профильном обучении, которое не могут обеспечить внутренние ресурсы. Капитализация интеллектуального ресурса банка осуществляется путем создания и администрирования корпоративной базы знаний, позволяющей сохранять и накапливать знания отдельных специалистов и делать их доступными для использования, в том числе, работниками удаленных подразделений банка [9, с. 20].

Банк сотрудничает со 130 учебными заведениями разных направлений во всех регионах присутствия, в т.ч. с МГИМО, с Финансовым Университетом при правительстве РФ, МГУ им. М.В. Ломоносова, РЭУ им. Г.В. Плеханова, НИУ Высшая школа экономики, Всероссийской Академией Внешней Торговли и другими. ПАО Росбанк предоставляет студентам возможность получать профессиональный опыт, совмещая учебу с работой в течение стажировок в различных подразделениях [22].

В банке работает лидерская программа стажировок для талантливых молодых специалистов с лидерским потенциалом – «Young Leaders Development Program», а также несколько Школ-стажировок для молодых талантов в различных департаментах [20].

Сотрудники  ПАО Росбанк проводят презентации и лекции на профессиональные темы – от розничной сегментации до инвестбанкинга, от HR до интернет-проектов и Data Driven Culture. Бизнес-тренеры проводят тренинги и мастер-классы для студентов вузов в городах присутствия учебных центров банка – Нижнем Новгороде и Красноярске [19].

Основные положения политики банка в области вознаграждения. Цель политики в области компенсаций – формирование и сохранение долгосрочной лояльности персонала, его мотивация на максимальную самоотдачу в интересах реализации текущих задач и достижения стратегических целей банка.

Основные принципы [9, с. 24]:

• Стимулирование персонала основано на использовании и сбалансированном сочетании материальных и нематериальных способов мотивации.
• Нематериальные факторы играют важную роль в структуре мотивации работников.
• Установленные доходы работников должны учитывать среднерыночный уровень по референтной группе банков, что обеспечивает конкурентное преимущество ПАО Росбанк в глазах работающих и потенциальных работников.
• В основе вознаграждения работников лежит принцип справедливости, который учитывает профессиональный опыт, уровень квалификации, конкретные результаты деятельности, личный вклад в достижение поставленных целей. 
• Работникам банка известны принципы оплаты труда, критерии оценки результативности и возможности действующей системы компенсаций, регламентированные внутрибанковскими нормативными документами.
• Общий по банку размер компенсационных и стимулирующих выплат, связанных с результатами деятельности, определяется с учетом количественных и качественных показателей, позволяющих учитывать все значимые для банка риски, а также доходность деятельности ПАО Росбанк.
• Не реже одного раза в календарный год подразделением, ответственным за мониторинг системы оплаты труда предоставляется оценка эффективности деятельности банка с последующим согласованием Советом директоров Банка решения о сохранении/пересмотре системы оплаты труда в зависимости от изменения условий деятельности ПАО Росбанк, в том числе в связи с изменениями стратегии, характера и масштабов совершаемых операций, результатов деятельности, уровня и сочетания принимаемых рисков. Полномочия по мониторингу системы оплаты труда возлагаются на Службу персонала.
• С целью наиболее полного учета в системе оплаты труда ПАО Росбанк уровня и сочетания принимаемых рисков, долгосрочных результатов деятельности банка к объему компенсационных и стимулирующих выплат, связанных с результатами деятельности банка, членов исполнительных органов и иных работников, принимающих риски, применяется отсрочка (рассрочка) и последующая корректировка не менее 40 процентов таких выплат. Срок выплаты определяется исходя из сроков получения финансовых результатов от вознаграждаемой деятельности, включая возможность сокращения или отмены таких выплат при получении негативного финансового результата в целом по банку или по соответствующему направлению деятельности. 

Основные цели системы оплаты труда: повышение мотивации работников на достижение целевых параметров развития бизнеса;  унификация принципов премирования, повышение объективности и прозрачности системы мотивации работников; повышение эффективности, заинтересованности и ответственности за результаты труда;  усиление связи оплаты труда работников с их личным трудовым вкладом и конечным результатом работы банка в целом.

В основе системы оплаты труда ПАО Росбанк лежат ключевые показатели эффективности. Система ключевых показателей эффективности предусматривает наличие у работников общебанковских показателей деятельности, целевые (плановые) значения которых утверждаются централизованно на уровне коллегиальных органов банка, и функциональные ключевые показатели, целевые значения которых устанавливаются руководителями подразделений [4, с. 68].

Показатели могут распространяться на всех работников, отдельные команды или на отдельных работников.

С целью обеспечения независимости размера фонда оплаты труда подразделений, осуществляющих внутренний контроль и подразделений, осуществляющих управление рисками, ключевые показатели эффективности данных подразделений сформированы без привязки к результату бизнес-линий, зависят от количественных и качественных показателей деятельности самих подразделений, осуществляющих внутренний контроль и управление рисками.

Текущие и будущие риски в системе оплаты труда учтены через следующие элементы [9, с. 26]:

• ключевые показатели эффективности (далее - КПЭ), в том числе плановые показатели деятельности в разрезе бизнес-линий, учитывающие параметры доходности, стоимости рисков (Cost of Risk), затрат;
• механизм отложенных выплат для принимающих риски работников, при этом по решению Совета директоров по представлению Комитета по вознаграждениям сумма отложенной премии может быть скорректирована (сокращена или отменена) в случае получения негативного или ниже планового финансового результата по банку в целом или по отдельным направлениям деятельности.

Ключевыми показателями эффективности предусмотрена количественная и качественная оценка принимаемых рисков. Количественная оценка реализована через КПЭ и корректирующие коэффициенты:

• связанные с результатами деятельности: чистая операционная прибыль банка, чистый результат в разрезе бизнес-линий, в расчете которых учитываются созданные резервы и понесенные убытки в случае реализации рисков, присущих деятельности банка (кредитные и иные риски);
• связанные с оптимизацией структуры кредитного портфеля банка (минимизация валютных рисков);
• связанные с качеством кредитного портфеля и предупреждением формирования просроченной задолженности (минимизация кредитных рисков).

Зависимость фондов вознаграждения от результатов работы реализована через КПЭ. Размер премиального вознаграждения зависит от их выполнения. Набор КПЭ работников в зависимости от должностного уровня включает показатели деятельности банка в целом, отдельных бизнес-линий, подразделений в составе бизнес линий, индивидуальные плановые показатели (чистая прибыль Банка, валовый операционный доход Банка, чистый результат бизнес-линии, соотношение издержек и дохода по Банку в целом и по отдельной бизнес-линии, показатели средних и на конец периода остатков по портфелям ссуд, на срочных и текущих счетах, иные показатели). В случае низких показателей выполнения КПЭ происходит соответствующее уменьшение переменного вознаграждения работников относительно целевого вознаграждения [4, с. 73].

Таким образом, можно сделать вывод, что ПАО Росбанк нацелен на подбор молодых специалистов и их дальнейшее развитие внутри организации. Основными целями кадровой политики Росбанка являются: организация отбора персонала, его деловая оценка, профориентация и адаптация, управление конфликтами, организация и мотивация труда, обеспечение социального развития организации и работоспособности персонала, развитие корпоративной культуры, а также формирование и поддержка долгосрочной лояльности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе был проведен анализ особенностей кадровой стратегии российского коммерческого банка. Основной и главной целью было изучение формирования и функционирования кадровой стратегии на примере ПАО Росбанк.

В первой главе изучена структура аппарата управления банка и набор блоков, из которых он состоит. Помимо этого, подробно был описан процесс определения служебных обязанностей.

Вторая глава была посвящена разбору методов управления персоналом, а также способов планирования и оценки эффективности кадров. Были изучены виды организационных структур коммерческих организаций, на основе которых в дальнейшем формируется их кадровая стратегия.

В третьей главе был проведен анализ кадровой стратегии российского коммерческого банка на примере ПАО Росбанк. Были изучены приоритетные направления деятельности организации, ее финансовые показатели и перспективы развития, а также общая организационная структура. Особое внимание было уделено системе управления персоналом и принципам, на которых выстроены трудовые отношения банка и его сотрудников. Были проанализированы такие немаловажные факторы, как система стимулирования персонала, возможности для саморазвития сотрудников, наличие тренингов и стажировок для начинающих специалистов. Также в данной части работы уделено было внимание системе оплаты труда ПАО Росбанк, политике банка в области вознаграждения, материальным и нематериальным способам мотивации персонала и системам измерения эффективности сотрудников.

Данная работа содержит подробный анализ кадровой стратегии кредитной организации на примере действующего российского банка, составленный на основе актуальных данных. Информация, которая содержится в работе, может использоваться при выборе кадровой стратегии в новой организации или в процессе внесения изменений в уже существующую систему.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Банковское дело : учебник / О.И. Лаврушин, Н.И. Валенцева [и др.] ; под ред. О.И. Лаврушина. — 12-е изд., стер. — М. : КНОРУС, 2016. — 800 с.
2. Банковское дело: Учебник. / Под ред. Ю.А. Бабичевой. — М.: Экономика, 1994 — 397 с.
3. Банковское дело: стратегическое руководство. / Под ред. В. Платонова. 2-е изд. — М. Консалт-банкинг, 2004 — 341 с.
4. Банковский менеджмент: под ред. О.И. Лаврушина — 2-е изд. — М.: КНОРУС, 2009. — 560 с.
5. Батракова Л.Г.. Анализ процентной политики коммерческого банка: Учебное пособие. — М: Логос, 2002. — 152 с.
6. Белоглазова, Г. Н. Банковское дело. Организация деятельности коммерческого банка / Г.Н. Белоглазова, Л.П. Кроливецкая. - М.: Юрайт, Высшее образование, 2014. - 424 c.
7. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П.. Управление персоналом: Учеб. Пособие. — Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. — 352 с.
8. Бухгалтерский учет и аудит в коммерческом банке : учебник / Камысовская С.В., Захарова Т.В., Попова Н.Н. — Москва : КноРус, 2015. — 379 с.
9. Годовой отчет ПАО Росбанк за 2018 год. — 39 с.
10. Голубев А.Д., Ситнин А.В., Хенкин Б.Л., Самоукина Н.В. Управление банком: организационные структуры, персонал и внутренние коммуникации. 2-е изд., испр. и доп. М.: Менатеп-Информ, 2007 — 203 с.
11. Деятельность коммерческих банков : [учеб. пособие по специальностям "Финансы и кредит" , "Бухгалт. учет, анализ и аудит" / А. В. Калтырин и др.] ; под ред. А. В. Калтырина. — Ростов-на-Дону : Феникс, 2004. — 383 с
12. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е изд., испр. — Н.Новгород: НИМБ, 2006. — 720 с.
13. Информационное письмо Банка России от 17.02.2016 № ИН-06-52/8 «О раскрытии в годовом отчёте публичного акционерного общества отчета о соблюдении принципов и рекомендаций Кодекса корпоративного управления»
14. Кузнецов, Ю. В., Мелякова Е. В. Теория организации: учебник для бакалавров — М.: Издательство Юрайт, 2015. — 365 с.
15. Лапуста М.Г. Финансы фирмы: Учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2005. — 315 с.
16. Hypeeв P.M. Деньги, банки и денежно-кредитная политика. — М.: Финстатинформ, 2005. — 128 с.
17. Организация деятельности коммерческого банка: Учебник / Маркова О.М. — М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2016. — 496 с.
18. Показатели деятельности ПАО Росбанк // режим доступа - http://www.tadviser.ru/index.php/Компания:Росбанк_АКБ
19. Презентация от Росбанка «Rosbank Data Driven Culture» // режим доступа - https://smart-step.timepad.ru/event/669529/
20. Сайт стажировки Young Leaders Development Program» // режим доступа - http://rosbank.tilda.ws/
21. Ширинская Е.Б. Операции коммерческих банков: российский и зарубежный опыт. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 1995. — 160 с.
22. Яркие перспективы: Росбанк и СФУ расширяют сотрудничество // режим доступа - https://www.rosbank.ru/o-banke/press-sluzhba/yarkie-perspektivy-rosbank-i-sfu-rasshiryayut-sotrudnichestvo/