Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций (на примере ПАО Росбанк).pdf

Особое внимание стоит обратить на следующие аспекты определения служебных обязанностей:

Рабочие операции – это самые наименьшие, отдельно взятые единицы рабочего процесса, на которые может быть разделена основная работа. Например, проверка данных о клиенте.

Рабочие задачи – это определенный вид деятельности, или сочетание различных рабочих операций, которые направленны на достижение отдельных рабочих целей. Например, подготовка ежемесячного отчета. Занимаемая должность несет в себе одну или несколько функций, которые выполняет сотрудник за определенное количество времени. Например, должность операциониста включает в себя множество различных функций, такие как осуществление денежных операций со счетами клиентов, составление и заполнение отчетности, сверку документов и т.д. В лучшем случае количество должностей должно совпадать с количеством сотрудников. В редких случаях должность называют местом, это те ситуации, когда функции сотрудника сходятся с названием должности. Например, программист, водитель, кассир и т.д.

Семейство должностей - это группа должностей со схожими функциями. В большинстве случаев на основе семейства должностей в банке организуют отделы, такие как: отдел кредитования, банковских карт и рекламы.

Существует несколько методов, а также их различные комбинаций по сбору информации о работе сотрудников, чтобы реализовывать процесс определения служебных обязанностей [21, с. 65].

Непосредственное наблюдение. Данный вид наблюдение лучшим образом подходит для тех видов деятельности, которые подразумевают существенное число осуществляемых кратковременных стандартных действий вручную, например таких как, работа клерка, заполняющего бланки для справок в пункте по обмену валюты. Данный метод эффективен в тех случаях, когда есть возможность сравнивать различные способы выполнения операций у большой численности сотрудников, которые выполняют одинаковую работу. Тем не менее этот метод нецелесообразен в тех случаях, когда работа требует высоких затрат умственного труда, например таких как, работа бухгалтеров [8, c. 102].

Интервью. Этот метод зачастую используют в комбинации с непосредственным наблюдением. Таким образом, интервью может быть проведено как с отдельным сотрудником, так и с их группой, а также с их руководителем или контролером, который хорошо знает и представляет себе характер труда сотрудников. В результате проведения интервью может быть получена особо ценная информация для процесса определения служебных обязанностей, но сами интервью тяжело поддаются формализации. Таким образом, различные интервьюеры могут поставить вопрос по-своему или вообще непреднамеренно задавать различным респондентам разнообразные вопросы. Стоимость профессиональных интервью бывает очень высока, особенно, если проводится групповое интервьюирование.

Анкетирование. Анкетирование гораздо дешевле и затрачивает меньше времени, чем другие виды методов по определению служебных обязанностей. Когда в банке или его филиалах работает немалое количество сотрудников, то анкетирование дает возможность широкого охвата респондентов по сбору информации, что было бы сопряжено с высокими затратами, если бы информация собиралась с помощью иных методов. Вопреки всем положительным качествам данному методу, также характерны отдельные специфичные трудности.

Исходя из вышесказанного, стоит отметить, что определение служебных обязанностей и их организация являются основным и наиболее важным инструментом работы по управлению кадрами. Как только рабочие места и должностные обязанности будут определены, банк уже может приступить к планированию и разработке эффективного использования труда своих сотрудников. Это дает перспективу для осуществления дальнейших этапов подбора и расстановки кадров [12, с. 91].

2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ БАНКОВСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

2.1 Управление персоналом банка. Планирование и оценка кадров

Управление персоналом несет в себе совокупность методов и приемов, с помощью которых можно эффективно осуществлять управление кадрами в организации.

Управление персоналом банка является разносторонним процессом, который состоит из следующих блоков [3, с. 37]:

• формирование коллектива, и его эффективное использование, а также рациональное развитие;
• мотивация результатов труда и поведения работников, а именно создание объективной системы вознаграждений;
• правовое обеспечение системы управления персоналом.

Кадровая стратегия банка, настроенная на долгосрочную перспективу, реализуется при помощи кадрового планирования. Данный метод управления кадрами позволяет согласовывать интересы руководства банка, а также его сотрудников. Целью кадрового планирования является создание условий для реализации каждым сотрудником банка своих потенциальных возможностей, для мотивации высокой производительности труда и удовлетворения работой. Банку необходимо иметь в определенное время нужное количество сотрудников должной квалификации, которое требуется для получения хороших финансовых достижений от результатов деятельности. Персонал банка основывается с момента его создания. Наивысшим действующим звеном управления банка является его правление. Председатель и члены правления банка утверждаются на общем собрании акционеров или советом директоров. Кандидаты, которые выдвигаются на должности руководителя и главного бухгалтер, должны соответствовать требованиям, предусмотренным Законом РФ «О банках и банковской деятельности» [6, c. 103].

Кандидатам на руководительские должности необходимо иметь высшее юридическое или экономическое образование, а также опыт руководства отделом или другим подразделением кредитной организации, который напрямую связан с исполнением банковских операций, не меньше одного года. В тех случаях, когда отсутствует специальное образование, требуется опыт руководства данным подразделением не меньше двух лет. Определение потребности в персонале, является важным направлением кадрового планирования, которое позволяет установить в определенный период времени качественный и количественный состав персонала.

Качественные характеристики персонала подразумевают:

• степень образования: квалификацию и практические знания, а также профессиональные навыки;
• мотивацию: профессиональные и личные интересы и стремление карьерного роста;
• личностные характеристики: трудолюбие, объективность, настойчивость, честность и т.д.

В количественном отношении подразумевается численность сотрудников банка и определяется объем осуществляемых банковских операций, а также производительность труда каждого сотрудника. Качественная потребность значится потребностью по категориям, уровню образования, профессиям и зависит от профессионального, квалификационного распределения работ, от штатного расписания банка, где фиксируется список должностей кадрового состава. Потребность банка в персонале взаимосвязана с организационной структурой, количества выполняемых банковских операций, иерархии управления, производительности труда сотрудников и их квалификации.

Субъекты управления в коммерческом банке в зависимости от своих полномочий подразделяются на [10, с. 105]:

Высшее звено. В его состав входят: правление и дирекция, в компетенцией которых является определение приоритетных направлений деятельности банка, подборка и расстановка кадров, руководство нижестоящими подразделениями управления;

Среднее звено. В данное звено включены руководители подразделений банка, его отделов и филиалов, к обязанностям которых относится управление отдельными сферами деятельности банка, руководство подчиненными и регулировка рабочего процесса;

Низшее звено. К данной категории относятся руководители групп, которые контролируют работу отдельных групп и распределяют задания между сотрудниками.

Для решения различных задач организации труда и управления персоналом, руководители банка используют нормативно-методические, правовые и организационно-распорядительные документы. К таким относятся:

Законодательные акты и другие нормативные документы по вопросам труда и кадров (Гражданский кодекс РФ, инструкции, положения, методические указания, а также правила Министерства труда РФ и других государственных органов;

Приказы, положения, правила и подобные документы, которые издаются руководством банка по вопросам труда, оплаты труда, численности кадров, и т.п.

Правила внутреннего рабочего распорядка банка воспроизводят порядок приема, а также и увольнения сотрудников, их непосредственные обязанности, планируют и устанавливают трудовое время, ответственность за нарушение трудовой дисциплины. Положение о подразделении банка (группе, отделе или филиале) регламентирует деятельность структурного подразделения банка, его основные задачи, функции, ответственность и права. Должностные инструкции и квалификационные характеристики фиксируют требования (степень образование, стаж работы и практический опыт) к сотруднику, занимающему определенную должность. Разработка требований к сотрудникам осуществляется с помощью основы штатного расписания и заключается в формировании качественных характеристик персонала. Исходя из перечисленных документов и данных об имеющихся и запланированных рабочих местах реализовывается планирование персонала банка. При определении потребности в кадрах для каждого конкретного случая рекомендуется принятие участия руководителя конкретного подразделения банка. Планирование потребности персонала банка проводится за несколько этапов [1, с. 107]:

Первый этап. Оценивается количественная и качественная составляющая персонала который уже присутствует на заданный период времени;

Второй этап. Производится расчет количественной и качественной будущей потребности в персонале, с помощью исходящих и текущих перспективных задач банка;

Третий этап. Определяется потребность в персонале с помощью сравнения будущей потребности в персонале с его наличием;

Четвертый этап. Производится составление программы по удовлетворению потребностей банка в кадрах, в которой отображаются мероприятия для достижения количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его реальным наличием на определенный период (изменение структуры управления, организация труда, привлечение, перераспределение, развитие персонала).

Основной задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в будущей потребности банка в кадрах с помощью внутренних и внешних источников. Банку требуется совершать поиск необходимых ему по качественным и количественным параметрам специалистов. Используя внутренние источники набора персонала, банк обязан оповещать своих сотрудников о той или другой вакансии.

К внутренним источникам компенсации потребности в персонале относятся высвобождение, переподготовка и перемещение кадров внутри банка.

В качестве внешних источников компенсации потребности в персонале относятся:

• учебные заведения различных стадий и уровней подготовки, например, университеты, институты, техникумы и колледжи, а также банковские школы;
• центры обеспечения занятости (биржи труда);
• аналогичные кредитные организации;
• набор нового персонала с помощью своих сотрудников;
• объявления о вакансиях банка через рекламу в СМИ и т.д.

Руководству банка следует совмещать внешние и внутренние источники набора персонала, поскольку у каждого из них присутствуют свои преимущества и недостатки. Внутренние источники привлечения кадров хоть и обладают ограниченными возможностями по выбору сотрудников и способствуют созданию условий для появления напряженности и конкуренции в коллективе, однако предоставляют возможность карьерного роста для сотрудников банка, а также дают возможность целенаправленного повышения квалификации, увеличения мотивации, уровню удовлетворенности работой и сокращают затраты на привлечение кадров. Оцениваемые качества должны без труда проявляться в процессе наблюдения, быть универсальными, не затмевать друг друга и быть независимыми.

К методам управления персоналом относятся:

• Административные, или организационно-распорядительные, которые зависят от иерархической структуры банка, являющееся отношением власти-подчинения;
• Экономические, в состав которых, входят кадровое планирование, система оплаты труда и материального премирования;
• Социально-психологические, к данным методам относятся моральное стимулирование труда, система взаимоотношений в коллективе, социально-психологический климат, способы социальной зашиты сотрудников.

Руководство банка также может применять дополнительные инструменты материального стимулирования в виде премий. Премии могут выплачиваться за инициативу, аккуратность в работе, изучение новейших банковских технологий и т.д. Премирование оказывает высокое моральное значение для персонала банка.

Другие виды материального стимулирования труда банковских сотрудников [15, с. 168; 5, с. 97]:

• Предоставление возможности дополнительного оплачиваемого отпуска в виде поощрения за хорошую работу;
• Возможность получения потребительского кредита на условиях льготных процентных ставок;
• Выплата единовременных материальных пособий для оплаты лечения и отдыха;
• Страхование жизни;
• Качественное медицинское обслуживание.