Файл: Процессы принятия решений в организации.pdf

При формировании базовых пунктов нематериальной мотивации в компании следует учитывать ее профиль, портрет работника компании и основные тренды рынка в этом направлении.

1. Проведение бенчмаркетинга для установления соответствия условий работы и оплаты труда среднеотраслевым по региону;

Метод бенчмаркинга, когда показатели деятельности служб управления персоналом (коэффициент текучести кадров, показатель абсентеизма, затраты на обучение новых работников) сравниваются с аналогичными данными других компаний, занимающихся теми же видами деятельности. В обобщенном виде система бенчмаркинга вознаграждения персонала включает методы, инструменты, источники информации, факторы и результат.

Рассматривая практическую сторону структуры вознаграждения, работодателю необходимо знать, сколько платят другие работодатели. Есть несколько источников такой информации:

– официальная статистика (например, Росстат ежегодно печатает статистические отчеты, касающиеся динамики изменения заработной платы, составленные на основании официальных данных, предоставляемых организациями различных форм собственности);

– отчеты, опубликованные в профессиональных журналах (в России это «Управление персоналом», «Справочник по управлению персоналом», «Элитный персонал» и др.);

– публикуемые частными организациями отчеты (данные о доходах в сфере услуг, обзор региональных премий и т. п.);

– информационные отчеты, составляемые некоторыми работодателями (например, обмен информацией по зарплатам с подобными организациями);

– внешние отчеты (выполненные профессиональными органами по заказу или консультантами по управлению);

– аналитические отчеты кадровых и консалтинговых агентств (например, специальный анализ в разрезе вакансий);

– реклама в средствах массовой информации.

1. Повышение квалификации работников и проведение обучения;

Скорее всего, в компании нет четко разработанного плана обучения сотрудников. Обучение проходит хаотично, не спланировано. Следовательно, необходимо систематизировать процесс обучения.

Зачастую барьером для обучения сотрудников является недостаточное финансирование. А если, как в нашем случае, процесс обучения и развития персонала носит хаотичный характер, то руководству организации сложно контролировать данный процесс. Поэтому целесообразно для организации разработать Методику организации обучения. Первый шаг на пути совершенствования системы обучения и развития персонала - создание необходимых условий для нововведений. Для того, чтобы уделять решению выявленных в компании проблем, необходимо, чтобы этими обязанностями занимался один сотрудник. Для этого рекомендуется внедрить в штатное расписание должность специалиста по развитию и обучению персонала. Данный специалист должен быть как психологом, так и иметь опыт в области управления персоналом. Второй шаг – это предложение варианта построения системы обучения и развития персонала в компании и представление ее в виде алгоритма. Предложенный алгоритм представлен на рисунке 1.

Рис. 2.1 – Процесс обучения и развития персонала

Алгоритм представляет собой цикл, завершающим этапом которого является оценка эффективности обучения персонала. На этом этапе, основываясь на результатах оценки эффективности обучения персонала, выявляются недостатки, определяются и обосновываются потребности в обучении и планируется новое обучение. Таким образом, данный процесс постоянно совершенствуется.

1. Повышение технической оснащенности производства;

«Job» - факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация. Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность.

Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда. Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

1. Привлечение дополнительных работников с целью сокращения нагрузки на работающих;
2. Внедрение социальных программ для работников также может способствовать решению проблемы.

Анализ отечественного и зарубежного опыта позволяет выделить следующие перспективные направления для исследуемой организации:

- Ипотечное и потребительское кредитование;

-Корпоративное пенсионное обеспечение.

Для многих работников актуальна жилищная проблема. Конечно, обеспечить жильем всех нуждающихся сотрудников компании сложно даже для крупной компании, но можно помочь приобрести квартиру лучшим работникам.

Альтернативными вариантами данной социальной программы могут выступать:

- предоставление корпоративного кредита на льготных условиях;

- обеспечение гарантий в банке при оформлении сотрудником ипотечного кредита;

- компенсация части процентной ставки по ипотечному кредиту, оформленному на сотрудника;

- приобретение жилого фонда в собственность и предоставление сотрудникам на условиях льготной аренды;

- организация собственного жилищно-строительного кооператива.

Как видно из представленного выше перечня – существует множество форм оказания социальной помощи сотрудникам в обеспечении их жильем. Однако для каждой из указанных форм существуют свои преимущества и недостатки. Рассмотрим потенциальные преимущества и недостатки каждой из форм оказания социальной помощи в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Анализ преимуществ и недостатков вариантов социальной программы, связанной с обеспечением жильем сотрудников

Как видно из таблицы 2.1. наиболее предпочтительным вариантом социальной программы по обеспечению сотрудников жильем является - компенсация части процентной ставки по ипотечному кредиту.

Второе выбранное для изучения направление социальных программ, актуальных для реализации в компании - это дополнительное пенсионное обеспечение сотрудников компании. В условиях низких размеров государственной пенсии вопрос об обеспечении приемлемого уровня дополнительных пенсий актуален для предприятий всех форм собственности и является мощным инструментом кадровой политики организации.

Рассмотрим потенциальные преимущества и недостатки внедрения дополнительного пенсионного обеспечения в таблице 2.2

Таблица 2.2 - Анализ преимуществ и недостатков вариантов дополнительного пенсионного обеспечения сотрудников

1. Проведение мероприятий на укрепление морального климата в коллективе.

Развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства.

При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.

1. Привязка системы премирования службы по управлению персоналом к результатам их работы. Например, введение КПИ для менеджера по персоналу.

Пример КПИ для менеджера по персоналу приведен в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Пример КПИ для менеджера по персоналу

Таблица 2.4 - Структура системы КПИ

Для примера, рассчитаем заработную плату менеджера по персоналу при разных условиях. Исходные данные:

- окладная часть 20000 руб.

- премиальная часть 10000 руб.

Цель – 100%. Порог – 70%. Если результативность меньше 70% премия не начисляется.

При условии выполнения задач в рамках нормы/плана, то есть:

- рабочий день 8 часов;

- 1 ошибка;

-50% вакансий, открытых в прошлом отчетном периоде, закрываются в течение месяца, остальные - позже

- своевременное предоставление отчета о состоянии рынка труда в полном объеме;

-нарушений дисциплины нет. В этом случае результативность – 100%. Сумма премии выплачивается полностью в размере 100%.

При изменении параметра:

- Более 50% вакансий, открытых в прошлом периоде, более месяца остаются незакрытыми (штраф 2%)

Нарушение сроков предоставления отчета о состоянии рынка труда (штраф 2%).

Итого результативность 96%.

Расчет коэффициента премирования=(96%-70%)/(100%-70%)=0,8667

Премиальная часть составит 10000*0,8667=8667 руб.

Заработная плата составит=20000+8667=28667 руб.

2.2.5 Оценка каждого варианта по критерию и ограничениям

Рассмотрим каждый из альтернативных вариантов с точки зрения ограничений по ресурсам и возможности достижения критериев эффективности. Информация представлена в табличной форме (табл.2.5).

Таблица 2.5 - Анализ по критерию и ограничениям каждого варианта