Файл: Процессы принятия решений в организации.pdf

В ходе исследований приходим к выводу, что процессу принятия управленческих решений присущи такие основные характеристики, как: наличие субъекта и объекта управления, целевая направленность решения и непосредственное воздействие субъекта управления на объект управления для достижения поставленной цели.

Одним из важнейших признаков управленческого решения является его непосредственная направленность на организацию коллективного труда. Кроме того, управленческое решение как управляющее воздействие на организацию производственных процессов и действий трудового коллектива, принимается не всяким работником, а лишь субъектом управления: руководителем организации (линейным менеджером) или коллегиальным органом (советом директоров). Существенным отличительным признаком управленческого решения является его принятие лишь в том случае, когда необходимо задействовать всю систему управления организацией^[12] или ее структурное подразделение.

Классификация управленческих решений необходима для определения общих и специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. На основе источников научной литературы и опыта практической деятельности отечественных предприятий нами систематизированы отдельные похожие точки зрения относительно классификации управленческих решений (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Классификация управленческих решений

Управленческие решения должны базироваться на объективных законах и закономерностях общественного развития. С другой стороны, управленческие решения существенным образом зависят от множества субъективных факторов логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определенного уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и др. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предусмотреть возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.

Следовательно, любое решение содержит экономическую, социальную, организационную, правовую, психологическую, педагогическую составляющие. Каждая из них является многогранной, требует четкой идентификации и определения причинно-следственных связей. Важно, чтобы решения принимались согласно профессиональных компетенций, в рамках полномочий ответственных лиц и согласно имеющимся ресурсам, которые характеризуются ограниченностью. С целью принятия оптимальных решений, целесообразно их рассматривать через призму всех указанных составляющих.

С целью реальной оценки уровня развития управленческой структуры предприятия необходимо осуществлять постоянный мониторинг решений и четко их распределять по отдельным критериям как такие, которые позитивно или негативно влияют на финансовые результаты предприятия, обосновывая социальный и экономический эффекты деятельности. Рассмотренны классификационные признаки являются простыми и понятными для практического использования. Соблюдение указанного подхода при осуществлении производственно-хозяйственной деятельности позволит сформировать информационную базу данных для принятия управленческих решений, определиться с видами экономического анализа, что, в свою очередь, упростит процесс прогнозирования функционирования предприятия в будущем.

1.3 Алгоритм, факторы, этапы, эффективность принятия управленческих решений

Процедура принятия управленческого решения является главной в технологическом цикле управления. Управленческое решение принимает полномочный линейный руководитель в пределах предоставленных ему прав, норм действующего законодательства и указаний вышестоящих органов управления.

Процесс принятия управленческого решения состоит из этапов подготовки, принятия и реализации принятых решений. Объектом управленческих решений являются техническое развитие; организация основного и вспомогательного производства; управленческая и маркетинговая деятельность; экономическое и финансовое развитие; начисление заработной платы и премирования; социальное развитие; бухгалтерская деятельность; кадровое обеспечение и другие виды деятельности^[13].

При планировании управленческих решений анализ внешней среды предпринимательской деятельности позволяет выявить соответствие целей, формулируемых предпринимателями, и целей, реализация которых субъектами предпринимательской деятельности необходима их партнерам, потребителям и обществу. Анализ внутренней среды позволяет увязать представленные цели и оценить возможности субъекта предпринимательской деятельности^[14]. В рамках данного подхода решение может быть принято только на основе системы приоритетов, которую используют руководители субъектов предпринимательской деятельности. В этой системе можно выделить ряд общих положений:

• результаты работы субъекта предпринимательской деятельности оцениваются по совокупности финансовых показателей, а первоочередной задачей является получение максимума вновь созданной стоимости, завоевание преимуществ и создание для себя лучших условий хозяйствования^[15];
• основными принципами работы субъекта предпринимательской деятельности являются постоянное совершенствование и инновационное развитие, за счет которого он приобретает конкурентные преимущества^[16].

Обычно технология аналитического принятия решения в сложных ситуациях предполагает:

1) постановку проблемы, формулировку ограничений и критериев принятия решения;

2) генерирование вариантов решения;

3) оценку вариантов (если ситуация реализуется в условиях неопределенности, оценка предваряется прогнозированием последствий принятия каждого варианта) и выбор из их наиболее предпочтительного;

4) реализацию;

5) обратную связь;

6) определение эффективности принятия решения^[17] (рис. 1).

Рис. 1.1 - Факторы, влияющие на эффективность принятия управленческих решений в предпринимательских структурах

Факторы первой группы — управленческие — влияют на результат на каждом этапе разработки управленческого решения. На этапах генерирования, оценки и выбора управленческого решения серьезное влияние на конечный результат оказывают факторы второй группы: возможности и ограничения в деятельности предпринимательских структур. Отдельные факторы из этой группы в конкретных условиях становятся ограничениями (или возможностями) для субъекта предпринимательской деятельности. Например, высокий технологический уровень отдельных компаний является для них возможностью, так как увеличивает количество вариантов решений, делая конечный выбор значительно более эффективным. Низкий технологический уровень часто влечет за собой более низкую конкурентоспособность продукции, более низкие цены, более низкую рентабельность, чем у конкурентов. В таком случае он является ограничением, так как многие варианты управленческого решения невозможны. На этапе реализации управленческого решения выделяется третья группа факторов: возможности персонала, реализующего данное решение^[18].

Основными факторами первой группы являются человеческий потенциал предпринимателей, организационная структура субъекта предпринимательской деятельности, четкость путей информации и характер контроля. Разумно созданная структура системы управления в значительной мере определяет эффективность управленческих решений, так как обеспечивает устойчивость связей между подразделениями и их целостность. Она существенно влияет на организацию планирования, способы организации и координации работ, организацию информационного обеспечения каждого подразделения.

В секторе малого предпринимательства самыми распространенными являются двухуровневая вертикальная структура, когда между руководителем и подчиненными имеется один посредник, и одноуровневая, когда руководитель работает с персоналом напрямую. Эти структуры являются наиболее гибкими, они быстро реагируют на изменение внешней среды, а информация при переходе с одного уровня на другой претерпевает минимальные изменения^[19]. Существенным преимуществом этих субъектов предпринимательской деятельности является отсутствие лишней рабочей силы. В то же время руководители многих малых предприятий имеют недостаточный уровень квалификации и образования, с пренебрежением относятся к знаниям в области экономики и менеджмента^[20].

Наши исследования показали, что в рыночной среде Санкт-Петербурга имеются предпринимательские структуры с передовой управленческой практикой, у которых есть амбициозные цели, система менеджмента качества и достаточно высокий инновационно-технологический потенциал. Они соблюдают принципы социального партнерства со всеми участниками экономических отношений^[21]. Часть субъектов предпринимательской деятельности ориентирована на рост, но без качественного развития. Тем не менее системы управления большинства из них ориентированы на выживание с преобладанием краткосрочных целей, рассчитанных на 1...2 года. В основном это малые и средние организации. Около половины из них нацелены на расширение предпринимательской деятельности и планируют в ближайшие 5 лет инвестировать в новые направления значительные суммы. В то же время многие малые и средние компании сталкиваются с одними и теми же проблемами: нехватка финансовых средств, отсутствие производственных площадей, высокие налоги и т. п. В сложившейся ситуации решение проблем бизнес-партнерства, основанного на концепции маркетинга взаимодействия, может дать импульс для качественного развития предпринимательских структур. Бизнес-партнерство опирается на идею сотрудничества двух или нескольких участников предпринимательской деятельности. С его помощью можно решить следующие задачи:

• создать условия для беспроблемного осуществления коммуникативного обмена;
• достичь баланса конкурентных сил без утраты стимулирующей роли конкуренции;
• обеспечить прирост конкурентных преимуществ каждого из участников партнерских отношений;
• мобилизовать внутренний потенциал организаций для реализации собственных целей;
• обеспечить разделение рисков между участниками партнерских отношений;
• осуществить поиск дополнительных инновационных источников^[22].

Для реализации бизнес-партнерства необходимы следующие условия:

• информационный обмен, так как руководители организаций должны быть полностью осведомлены о логике производственно-хозяйственной деятельности и самого партнерства;
• дополнительные инвестиции на проведение всего комплекса организационно-экономических мероприятий по созданию партнерства;
• использование управленческих приемов, соответствующих концепции взаимодействия. Основным из таких приемов является интерактивность, направленная на максимизацию взаимных выгод;
• инновационная активность субъектов предпринимательской деятельности, участвующих в бизнес-партнерстве.

Модель бизнес-партнерства субъектов предпринимательской деятельности, соответствующая этим условиям, представлена на рис. 1.2.

Рис. 2. Модель бизнес-партнерства в предпринимательстве

Среди крупных компаний довольно широкое распространение получила дивизио- нальная организационная структура управления (Эталон «ЛенСпецСМУ», ЗАО «Петро трест», группа компаний «ЛСР» и др.), состоящая из крупных структурных подразделений компании, обладающих большой самостоятельностью за счет формирования необходимых служб. Дивизиональная структура эффективна, когда производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в основе ее построения лежит механистический подход. Если механистический подход заменяется на органический, дивизиональная структура перерастает в матричную.

К достоинствам дивизиональной структуры относятся:

• высокая степень самостоятельности структурных подразделений;
• наличие тенденций к децентрализации и самостоятельному развитию дивизионов;
• разгрузка менеджеров центрального аппарата управления для выполнения других работ;
• высокая степень выживаемости в условиях конкурентной среды и конъюнктурных изменений на рынке;
• развитие у управляющих дивизионами предпринимательских навыков^[23].