Файл: Процессы принятия решений в организации.pdf

Важным преимуществом таких компаний является обеспеченность квалифицированными специалистами всех необходимых специальностей. К недостаткам большинства крупных субъектов предпринимательской деятельности можно отнести:

• искажение информации из-за желания работников приукрасить свои результаты перед руководством;
• значительную численность персонала управления (порядка 25...30% от работников компании) и высокие расходы на его содержание, дублирование функций в структурных подразделениях;
• частичную потерю контроля над деятельностью подразделений;
• различный подход руководства компании к управлению структурными подразделениями^[24].

Такая организационная структура не может эффективно функционировать без мощной корпоративной культуры, направленной на открытость, инновационность и самоообучаемость^[25].

В малых предприятиях неэффективные затраты труда сведены к минимуму, поскольку вклад каждого работника в общий результат очевиден. В то же время в связи с универсальностью выполняемых обязанностей работникам малых предприятий часто не хватает образования и квалификации. В российских компаниях переобучением охвачено только 7% всех занятых, в том числе переобучением рабочих — 1%; в Китае норма переобучающихся в год превышает 44%, в том числе среди рабочих — 28%; в Бразилии — 53 и 45% соответственно. В нашей стране должна быть организована подготовка и переподготовка кадров всех уровней, прежде всего для работников инновационных профессий. Пока в большинстве отечественных организаций будут работать специалисты, не готовые к восприятию нового, достижения науки и техники не найдут применения^[26].

Без полноценных коммуникативных связей трудно представить эффективную разработку управленческих решений. По данным зарубежных исследований, результативность горизонтальных связей достигает 90%, вертикальных — 20...25% (такое количество исходящей от руководителей информации доходит до работников и правильно понимается ими). Другими словами, исполнители способны реализовать свои функции, располагая лишь пятой частью предназначенной им информации^[27].

Недостаточную эффективность вертикальных (как восходящих, так и нисходящих) коммуникаций подтверждают следующие данные: непосредственный начальник рабочих, покидая кабинет руководителя компании, «выносит» только 30% информации, а его начальник — около 40%. Коммуникации снизу вверх еще менее эффективны, так как до начальства доходит не более 10% информации. Это убедительно свидетельствует о том, что в организациях не используются все возможности коммуникаций.

Как показывают наши исследования, у большинства субъектов предпринимательской деятельности коммуникационные связи достаточно развиты, но существуют и недостатки:

• информация о проблемах, поступающая снизу вверх, значительно искажается и приходит не полностью (если доходит вообще) из-за недостатков в корпоративной культуре. Это делает компанию более уязвимой;
• при передаче информации по связям сверху вниз руководство часто не считает нужным сообщать о целях, задачах и перспективах развития компании, чем лишает себя «бесплатного» способа мотивации персонала.

Контроль на ранних стадиях производственного процесса дает существенный экономический эффект. Однако в исследованных нами организациях контроль пока не является способом мотивации персонала, напротив, он в основном вызывает у работников стресс. Должный контроль результатов работы функциональных служб управления в большинстве случаев отсутствует. На наш взгляд, полезно изучить японские методы управления производством. В основе работы технологических линий стоит не контроль, а бездефектная работа: усилия специалистов направлены на ликвидацию самой возможности появления брака, и вероятные дефекты устраняются еще на промежуточных производственных этапах, а не при контроле качества готового изделия.

В настоящее время корпоративная культура рассматривается в качестве главного механизма повышения эффективности работы субъектов предпринимательской деятельности^[28]. Она важна для любой организации, поскольку может влиять на мотивацию сотрудников; привлекательность компании как работодателя; нравственность каждого сотрудника и его деловую репутацию; производительность и эффективность трудовой деятельности; качество работы сотрудников; характер личностных и производственных отношений в организации; отношения служащих к работе и их творческий потенциал.

Исследование показало, что в большинстве малых и средних предприятий корпоративная культура формируется стихийно, ее целенаправленным созданием никто не занимается. В части крупных компаний присутствуют отдельные элементы корпоративной культуры: совместное проведение досуга, поощрение здорового образа жизни, премирование за хорошие результаты работы, подбор сотрудников с учетом личностных качеств и ценностей, соответствующих ценностям организации, и др. В то же время отсутствуют такие необходимые элементы формирования и воспроизводства корпоративной культуры, как мониторинг ценностей персонала, соответствующие программы повышения квалификации и др. Такая ситуация связана с недооценкой генеральным руководством компаний корпоративной культуры как ключевого фактора их эффективности.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ПРАКТИЧЕСКОЙ СИТУАЦИИ

2.1 Ситуация

Ознакомьтесь с ниже приведенной ситуацией

Характеристика организации: Профиль работы предприятия –строительство жилья. Конъюнктура рынка складывается для него вполне благоприятно. Показатели производственной деятельности выполняются.

Руководители подразделений – опытные сотрудники, проработавшие на предприятии долгое время, имеют хорошую профессиональную репутацию, пользуются доверием и авторитетом. По мнению руководителей, зарплата соответствует среднерыночному уровню.

Общая ситуация: В результате анализа, проведенного кадровой службой предприятия, была выявлена неблагоприятная тенденция – рост текучести персонала в отдельных производственных подразделениях.

Причем основную часть увольняемых составляют рабочие. Анализ причин их ухода выявил разницу в оценке условий труда как руководителями отделов, так и самими сотрудниками. В качестве причин ухода рабочие отмечали тяжелые условия труда, многосменный график, низкую оплату, в редких случаях – конфликтные ситуации в коллективе.

Дайте развернутый анализ ситуации.

Сформулируйте проблему

Сгруппируйте причины увольнения,

Предложите по одному варианту управленческого решения для каждой группы причин.

2.2 Анализ ситуации

2.2.1 Проблема

Проблема организации заключается в росте текучести персонала, прежде всего рабочих. Данная проблема объективно доказана результатами анализа, проведенного кадровой службой организации.

Важно отметить, что у руководства компании есть субъективное сформировавшееся мнение относительно того, что оплата труда рабочих соответствует среднерыночному уровню. Также в условии отмечено, что разница в восприятии условий труда между руководителями и рабочими подтверждена результатами анализа.

2.2.2 Ограничения при решении проблемы

Решение проблемы заключается в удовлетворении обоснованных требований рабочих к условиям труда:

- оптимизации графика выполнения работ;

- повышение оплаты труда;

- обеспечение необходимой оснащенности рабочих мест;

- улучшение морального климата в коллективе.

Однако решение любой проблемы сталкивается с ограничениями во всех видах ресурсов:

- финансовых;

- материальных;

- трудовых;

- административных.

Рассмотрим каждое из ограничений.

Ограничение в финансовых ресурсах обусловлено тем, что предприятие не может постоянно идти на поводу у работников, поднимая уровень оплаты труда каждый раз, когда работники посчитают, что уровень оплаты их труда не соответствует среднерыночному уровню либо уровню их трудозатрат. Если следовать требованиям работников необоснованно повышая заработную плату организация может стать нерентабельной.

Возможности организации улучшать условия труда и организацию рабочего пространства ограничены материальными ресурсами организации, ее доступом к материальным благам.

И трудовые ресурсы выступают ограничителем, так как на рынке труда присутствует ограниченное количество работников высокой квалификации, а для решения вопросов в обеспечении организации работниками при высокой текучести кадров – ограничения, связанные с трудовыми ресурсами принимают решающее значение наравне с финансовыми ограничениями.

Административные ограничения в решении поставленной проблемы могут заключаться в условиях, установленных законодательством, и во внутренних локальных документах, регламентирующих трудовые отношения.

2.2.3 Критерии эффективности

Выбор критериев, на которые будет ориентировано управленческое решение, должен быть произведен как с точки зрения самих работников, так и руководства компании.

Для компании критериями эффективности могут стать:

- сокращение показателя текучести кадров;

- повышение показателя стабильности коллектива;

- рост производительности труда на предприятии;

- превышение темпа роста производительности труда над темпом роста фонда оплаты труда рабочих;

- рост степени удовлетворенности работников условиями труда.

С точки зрения работников критериями эффективности могут стать:

- повышения среднемесячной заработной платы;

- повышение технической оснащенности производства;

- улучшение графика работы на производстве;

- соблюдение техники безопасности на производстве.

Мониторинг достижения целей позволяет руководителям измерять эффективность работы своих подчиненных, особенно в ключевых областях, таких как маркетинг, инновации, управление кадрами, финансовые ресурсы, материальные ресурсы, производительность, социальная ответственность, вопросы прибыли.

2.2.4 Альтернативные решения проблемы

Рассмотрим альтернативные решения поставленной проблемы:

1. Внедрение системы материальной мотивации для работников.

Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

• инициатива и предприимчивость сотрудников не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;
• фонд экономического стимулирования не образуется, а зачастую выделяется из централизованных источников;
• сотрудники не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов и материальных ресурсов.

Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Цель мотивации - повысить лояльность. Соответственно, они не просто тесно связаны, а одно является следствием другого. Причем чем яснее система мотивации, тем выше отдача. Сотрудник должен четко видеть ориентиры и понимать, за что конкретно он получит поощрение и по каким критериям это решение будет выноситься. Однако денежное стимулирование не единственный фактор, формирующий лояльность.

1. Внедрение системы нематериальной мотивации на предприятии;

Вопрос нематериальной мотивации особенно актуален в период экономического подъема. Многие компании начинают усиливать свои позиции, вследствие чего увеличиваются их размер и численность штата. Именно в этот период необходимо дать почувствовать сотрудникам, что они важны для компании и являются не просто винтиками в огромном корпоративном механизме. Работодатель начинает задумываться о создании имиджа своей компании как привлекательного бренда.

Основные варианты нематериального стимулирования:

• возможность профессионального обучения и повышения квалификации;
• благоприятный психологический климат в коллективе.
• Многие компании имеют штатного психолога специалиста, который отвечает за разгрузку и психологический комфорт в коллективе;
• моральное вознаграждение: звания «Лучший по профессии», «Лучший проект или проектная команда» и т.д.;
• возможность участия в конференциях, круглых столах с докладами;
• прозрачная лестница для карьерного роста;
• система формирования кадрового резерва, который позволяет почувствовать свою ценность для компании, особенно тем сотрудникам, кто является участником этого резерва;
• социальная инфраструктура: стадион, детский оздоровительный лагерь, база отдыха, социальная помощь неработающим пенсионерам;
• система обратной связи и транслирование ценностей корпоративной культуры;
• регулярные встречи рядовых работников с руководством;
• оплата обедов для работников, а также оплата ужина, если сотрудники работают сверхурочно (в компании для таких сотрудников предусмотрен заказ пиццы);
• корпоративные праздники с вручением подарков;
• возможность гибкого графика.