Файл: Психология принятия управленческих решений..pdf

Принятие решения также зависит от стиля руководства. Стиль руководства – система методов взаимодействия руководителей на подчиненных. Многие исследователи выделяют следующие стили руководства:

1. Директивный стиль

Этот стиль руководства подразумевает собой принятие решение только лишь руководителем. Централизация власти и полное отсутствие интереса к индивидуальны потребностям своих подчиненных. По сути, авторитарный стиль управления персоналом, преобладающими методами которого являются: приказы; наказания за невыполнение или несоблюдение; выговоры и лишение льгот. Такой стиль руководства полностью негативно отражается на психологическом климате сотрудников, приводя к значительному снижению проявления инициативы и ответственности сотрудников.

1. Демократический стиль

В данном стиле руководства коллективом больше преобладает коллективный подход в решении сложившихся проблем или поставленных задач. Руководитель прислушивается к коллективу и при условии принятия важного решения советуется со своими подчиненными, чем лишний раз стимулирует благоприятный психологический настрой сотрудников, которые ощущают важность своего участия в принятии решений.

1. Либеральный стиль

Этот стиль управления больше свойственен творческому коллективу, где у сотрудников хорошо выработана индивидуальность подхода, и они не нуждаются в строгом контроле руководителем, так как сами в состоянии принимать решения. Руководитель в свою очередь ждет указаний свыше и старается не проявлять инициативу, зачастую не заинтересован в решении локальных конфликтов.^[5]

Значительное внимание исследованию стилей руководства было уделено в трудах Р. Лайкерта, который в 1961 г. предложил континуум стилей руководств. Его крайними позициями являются руководство, сосредоточенное на работе, и руководство, сосредоточенное на человеке, между ними расположены все другие типы лидерского поведения.

Согласно теории Лайкерта, различают четыре стиля руководства:

1. Эксплуататорско-авторитарный: руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организация находятся в противоборстве.
2. Патерналистски-авторитарный: руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Вознаграждение действительное, а наказание — потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной структуре.
3. Консультативный: руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной структурой лишь частично.
4. Демократический стиль руководства характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации взаимодействуют конструктивно.

---

Р. Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 — ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. По мнению Р. Лайкерта, последний подход является самым эффективным.^[6]

Нет какого-либо идеального метода управления персоналом, каждый из вышеперечисленных методов является субъективным и подходит для определенного типа коллектива. Задача руководителя выяснить, какой метод взаимодействия с подчиненными больше будет подходить. Но также стоит учесть, что каждый подчиненный обладает своей индивидуальность и для сплочения коллектива нужно грамотно расставлять цели и задачи, при достижении которых сотрудники смогут больше сплотиться друг с другом и работать как «единый организм». В то же время задача руководителя будет сведена к контролю по исполнению, а не решению внутренних конфликтов своих подчиненных.

В большинстве компаний, в которых руководители не являются приверженцами консервативных взглядов, которые заключаются в авторитарных методах управления персоналом, наблюдается смешанные стили управления и достаточно разносторонне развитые сотрудники.

Также стоит заметить, что не существует хороших или плохих стилей в управлении персоналом, есть несовместимые виды или руководители, чей подход ограничен лишь авторитарными методами управления. Люди подобных взглядов и подходов не способны к восприятию индивидуальности подходов к управлению и совершенно отрицают роль психологии в системе принятия решения.

В настоящее время в большинстве организаций наблюдаются руководители, которые стараются выстроить четкую диктатуру и безоговорочное подчинение их приказам, оспаривать которые совершенно недопустимо и карается дальнейшими выговорами или иного рода затруднительными факторами для обеспечения продуктивной трудовой деятельности.

Психология в принятии управленческих решений самые неотъемлемый и немаловажный фактор, которым нельзя пренебрегать. От принятого решения в конечном итоге будет зависеть благополучие компании по многим аспектам, в том числе и финансовым.

• 1. Психология принятия управленческого решения

---

Психология управления – это целая наука, являющаяся совокупностью социальных факторов психологического воздействия как на весь коллектив, так и на отдельного сотрудника.

Процесс принятия решения можно разделить на два основных этапа:

1. Процесс выработки самого решения по сложившейся ситуации, то есть анализ текущего положения дел и разрешение ситуации путем «наименьшего» или «наибольшего сопротивления».
2. Процесс принятия решения, то есть контроль исполнения результата по проведенному анализу.

Вне зависимости от сферы, решение представляет собой мыслительную деятельность отдельной личности или группы людей. Вывод из сказанного: решение – результат мыслительной деятельности, приводящий к выводу и необходимым действиям. Как таковое решение ничем не ограничивается, но почти всегда рождается в рамках накопленного опыта. Необходимым фактором принятия решения является критичность мышления – неотъемлемая часть мыслительного процесса менеджера-управляющего. Английские специалисты М. Вудкок и Д. Френсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные навыки.

1. Рутинный

Данный уровень приятия решения представляет собой ежедневные задачи, с которыми сталкивается руководитель отдела или департамента. В случае сложившейся ситуации, задача руководителя вовремя проанализировать все обстоятельства и на подсознательном уровне выработать механизм действий.

1. Селективный

Метод подбора. В этом методе руководитель должен обладать инициативностью и некоторой свободой действия. В сложившейся ситуации он приходит к нескольким вариантам решения сложившейся ситуации и выбирает наиболее подходящий. Примером подобной ситуации являются деловые переговоры, во время которых руководитель принимает массу решений исходя из разговора с оппонентом.

1. Адаптационный

В данном методе решения огромное значение имеет собственное творческое мышление руководителя. Ситуация, при которой требуется подобный метод решения уже возникала раннее, но теперь требует нового подхода к ее разрешению.

1. Инновационный

Самый сложный метод принятия решения. В данном методе от руководителя требуется новизна действий и совершенно новый подход, так как эта ситуация раннее не возникала, и никто из сотрудников не имеет полного понимания или контроля над сложившейся проблемой. ^[7]

Одним из самых важных требований к принятию любого типа решений является обоснованность. Обоснованность. Данное требование выражается в том, что решение формируется с учетом объективных закономерностей, нашедших свое выражение в экономических, организационных, технологических и других особенностях объекта, для воздействия на деятельность которого решение готовится. Требование обоснованности не исключает возможность интуитивного и волевого подхода, основанного на знании полученного дела и практическом опыте сотрудника. Бытует мнение, что достаточно одного опыта и можно принимать правильные решения. Но такой упрощенный подход порой приносит вред.

---

Процесс принятие управленческого решения также можно разделить на этапы: анализ; моральная и умственная подготовка; реализация принятого решения; оценка полученного результата.

Раннее в работе упоминалось, что для принятия какого-либо взвешенного решения по сложившейся ситуации, также нужно обладать рядом личностных критериев:

1. Выявление причинно-следственных связей. То есть наличие дедуктивного метода при анализе ситуации.
2. Понятие уровня важности
3. Сбалансированный анализ различных точек зрения о проблеме

Все эти критерии свидетельствуют о наличии критического мышления в руководителе. Критическое мышление требуется для полного понимания ситуации. в случае отсутствия данного критерия ситуация рисует выйти из под контроля а сам руководитель, находящийся под воздействием негативного эмоционального фона, будет способен принять решение которые приведет к ряду отрицательных результатов как для него самого, так и для всей компании.

Исходя из вышесказанного компетентный руководитель обязан помимо критического мышления обладать очень высоким навыком стрессоустойчивости, так как без этого критерия человеческий мозг напрочь откажется взглянуть на проблему с точки зрения рациональности.

Стрессоустойчивость — совокупность качеств, позволяющих организму спокойно переносить действие стрессоров без вредных всплесков эмоций, влияющих на деятельность и на окружающих, а также способных вызывать психические расстройства. Высокая стрессоустойчивость характеризуется низким уровнем эмоциональности.

Но в отличие от некоторых других психологических факторов, стрессоустойчивость можно развить, даже при условии, что человек не обладал этой характерной особенностью с рождения. Также стоит отметить, что некоторым людям, в силу их сильной эмоциональной раздражительности или врожденных патологий, будет куда сложнее развить в себе стрессоустойчивость.

Вывод

Руководитель должен иметь ряд психологических особенностей характера, которые смогут ему более спокойно подходить к решению ряда проблем. При условии отсутствия этих факторов, человек попросту не сможет взвешенно и полномерно прочувствовать всю серьезность сложившейся ситуации, а также ответственность за принятие своих решений.

Человек, который уже имеет или воспитал в себе лидерские качества, обязан также держать свои эмоции в полном контроле и сохранять ясность сознания. При полном пренебрежении всех психологических факторов, получится руководитель, который будет склонен отдавать приказы, которые нельзя оспаривать. Подчиненные будут вынуждены лишь исполнять их.

---

В конечном итоге подобная модель взаимодействия приведет компанию к экономическому упадку. Все отрицательные изменения произойдут в силу полной неспособности коллектива мыслить и действовать самостоятельно. Также полностью пропадет инициативность и способность к полноценной трудовой деятельности.

Руководитель компании или подразделения обязан сочетать несколько видов управленческого подхода, быть лоялен к своим сотрудникам. В организации также должна присутствовать грамотная система материальных и нематериальных поощрений для поддержания сотрудников в активном состоянии. Должны быть выстроена определенная цель и разработаны задачи для ее достижения.

С точки зрения объективного психологического подхода к коллективу, руководитель обязан проводить мероприятия по сплочению. С точки зрения субъективного психологического подхода к отдельно взятой личности, руководитель обязан следить за моральным состоянием своих подчиненных. В случае возникновения неопределенной личностной ситуации проводить беседы с сотрудником в диалоговой форме. Если руководитель не имеет должной компетенции по поддержанию морального здоровья своих подчиненных, иметь в штате человека с должным психологическим уровнем подготовки.

В больших организациях подобными вопросами должен заниматься кадровый департамент, и при индивидуальном обращении руководителя структурного подразделения, разработать мотивационную стратегию и предложить ее руководителю, с целью разрешения сложившейся ситуации.

Глава 2. Психология принятия управленческих решений на примере, изложенном в Кейсе

• 1. Анализ управленческих решений на основе приведенных данных

Управленческое решение – совокупность стратегических и логических последовательных действий, с целью реализации поставленной задачи.

Основываясь на опыте различных компаний и их руководителей, управленческие решения также можно разбить на следующие виды:

---