Файл: Особенности кадровой стратегии торговых организаций (Краткая характеристика организации и ее кадрового потенциала).pdf

К основным и наиболее важным ресурсам организации относятся, прежде всего, люди. Хорошо проработанная, соотносящаяся с реальностью кадровая стратегия – это одно из самых важных направлений деятельности руководства организации. Это позволяет добиться оптимального взаимодействия человека и организации, а также их взаимоотношения с внешней средой.
             На кадровую стратегию организации оказывают влияние элементы: экономический, политический, правовой, социальный. Какую бы форму работы с персоналом ни выбрала организация, и какую кадровую стратегию не использовала, каждый из этих элементов должен быть тщательно проанализирован и отражен в ней.

Многие руководители считают, что кадровая стратегия является составной частью общей экономической стратегии предприятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. Но на практике встречаются разные варианты их взаимодействия. Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:
1.кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;
2.стратегия организации зависит от кадровой стратегии;
3.кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;
4.кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.

Первая концепция: кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. При данном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения целей предприятия, с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом. Это происходит потому, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.
       В концепции зависимости кадровой стратегии от общей есть небольшие минусы. Прежде всего, она предполагает необходимость оперативной адаптации методов работы с персоналом к изменениям. Однако именно такие кадровые ресурсы требуют долгосрочного наблюдения. Часто приходится не просто управлять имеющимися ресурсами иначе, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не получается найти в самой компании, то используются его внешние источники, то есть рынок труда. А это как всегда дополнительные затраты и денег, и времени. Еще одним минусом этой является высокая вероятность перехода сотрудников в оппозицию новому курсу руководства.
       Вторая концепция: стратегия организации зависит от кадровой стратегии. Применение этой концепции объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэтому новые направления ведения бизнеса ограничены потенциалом имеющихся работников. Такое ограничение очень важно в случаях, когда руководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников. Большим достоинством здесь является то, что стратегические планы, построенные на доступных человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников. А недостаток состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании.
       Третья концепция: стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы. В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера^[3] и «интегрированная кадровая стратегия».
       Четвертая концепция: интерактивное определение кадровой стратегии. Генри Минцбер^[4], рассматривая возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками, ввел понятие «стратегии зонтика».

---

       Во-первых, это стратегии организации, продуктом деятельности которых являются сами кадры, например, учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и являются генеральными. Выработка таких стратегий должна подчиняться общим правилам, которые сегодня являются в достаточной мере устоявшимися.
       Во-вторых, это организации, которых большинство, где персонал является ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Стратегии функционирования связаны с поведением организации на рынке. Кадровая стратегия при лидерстве в низких издержках преимущественно ориентирована на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала. А среди управляющих предпочтительнее будут менеджеры административного склада.
       Сутью стратегии дифференциации является концентрация организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации - научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательские способности.
             Стратегия умеренного роста применима организациям, уверенно стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в кадрах здесь немного другая: меньше требуется лиц высшей квалификации и научных работников.    Для такого рода организаций большее значение приобретают процессы внутреннего перемещения кадров, соответственно, и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию.
       Стратегия сокращения возникает вследствие сокращения масштабов деятельности или дезинвестирования. Возникает также в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести ее санацию, избавиться от всего устаревшего. Одной из причин стратегии сокращения может быть кризис развития или существования организации.
       Основные моменты кадровой стратегии в этом случае заключаются в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы организации, переквалификация работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются.
В качестве вывода можно отметить, что существуют концепции планирования работы с персоналом на предприятии:
1. кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;
2. стратегия организации зависит от кадровой стратегии;
3. кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;
4. кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.
       Они разделяются на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.
       К стратегиям функционирования относятся: стратегия лидерство в низких издержках, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования.
Если стратегии функционирования в первую очередь связаны с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. К ним относятся: стратегия роста, стратегия умеренного роста, стратегия сокращения, стратегия сочетания.
       Для окончательного выбора стратегий учитываются: специфика компании, организационная культура, стадия жизненного цикла, на котором организация находится.
        Оценка кадровой стратегии организации включает в себя перечень этапов:
1. Определение стратегических целей организации, для чего необходимо: разработать структуру целей организации, составить персональную оценку ведущих менеджеров, сформулировать социальные цели (например, обеспечение безопасности, сохранение окружающей среды).
2. Определение характерной (базовой) компетенции предприятия, т.е. такого важного ресурса фирмы, который определяет ее лицо, силу, создает преимущества в конкурентной борьбе.
3. Стратегическое исследование внешней среды организации для определения благоприятных возможностей и учета опасностей, возникающих для фирмы со стороны ее конкурентов в результате социальных причин или из-за правительственного регулирования.
4. Формулирование стратегического решения о правильном использовании благоприятных условий или возможности противостоять неприятностям, что предполагает детальное планирование организационной структуры, информационной системы, исполнительской системы измерений, компенсаций сотрудникам.
5. Оценка стратегии, т.е. насколько выдвинутые предложения согласуются с состоянием окружающей среды, дают ли они синергический эффект (общий результат превосходит сумму отдельных эффектов), выполнимы ли они.
       На первом этапе происходит одновременно и оценка внутренних ресурсов - потенциала ведущих менеджеров, и формулировка миссии - социальных целей, и формулировка собственных целей организации.
       На втором этапе вновь продолжается оценка внутренних ресурсов, происходит анализ внутренних факторов организации - выделение компетенции организации.
       На третьем этапе осуществляется оценка внешних факторов.
       На четвертом этапе происходит выбор стратегического решения. После него обычно происходит этап разработки программных мероприятий. И сразу за ним наступает этап оценки стратегии.
       В теории некоторые авторы представляют оценку ведущей компетенции предприятия. Этого параметра нет в классическом определении этапов выбора стратегии предприятия.
       Данный параметр является частью этапа анализа внутренних ресурсов и нужен при выборе, как общей стратегии предприятия, так и кадровой .

---

Работа с персоналом^[5] может быть признана эффективной лишь в том случае, если она способствует успешной реализации стратегии и достижению краткосрочных целей, намеченных руководством.
При этом главная проблема состоит в том, что многие организации, намечая стратегические и краткосрочные цели в своей работе, не спешат ясно и четко доводить их до работников организации и до кадровой службы. Кадровый менеджмент призван обслуживать процесс ежедневной работы компании и реализацию ее кадровой стратегии.

        Вывод. Таким образом разработка кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели организации не противоречили друг другу в рамках общего проекта. Кроме этого, надо следить за тем, чтобы функции отдела кадров дополняли друг друга, например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры. Очень мало пользы в обучении людей, если потом их ждет разочарование, когда они обнаружат, что организация не способна обеспечить им служебный рост и развитие. Деловая оценка персонала может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Важнейшее условие успешного развития кадровой стратегии – профессиональное развитие человеческих ресурсов, который представляет собой комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы.    Таким образом, кадровая стратегия представляет собой фундамент практической деятельности компании, координации ее отдельных направлений, процесса адаптации к среде.

ГЛАВА 2.ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ОАО «МИНСКИЙ МАРГАРИНОВЫЙ ЗАВОД»

2.1 Краткая характеристика организации и ее кадрового потенциала

---

ОАО «Минский маргариновый завод» – предприятие масложировой отрасли республики с более чем полувековой историей и сложившимися традициями качества.

ОАО «Минский маргариновый завод» было создано в соответствии с Приказом Государственного комитета по управлению государственным имуществом и приватизации Республики Беларусь № 222 от 30 декабря 1993 года путем преобразования государственного предприятия на базе маргаринового завода.

Общество входит в состав Белорусского государственного концерна пищевой промышленности «Белгоспищепром».

Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли для развития производства и удовлетворения социальных нужд работников предприятия.

ОАО «Минский маргариновый завод» осуществляет следующие виды деятельности:

• производство рафинированных масел и жиров;
• производство маргарина;
• производство пряностей и приправ (майонезов, соусов, кетчупа, хрена, горчицы).

С 2006 года на предприятии внедрена и действует система менеджмента качества с учетом требований СТБ ISО 9001. С 2010 года внедрена система менеджмента безопасности пищевых продуктов на основе анализа опасностей и критических контрольных точек (НАССР) на производство и хранение майонезов в соответствии с требованиями СТБ 1470.

Подтверждением стабильно высокого качества продукции являются многочисленные дипломы и призы республиканских и международных конкурсов и выставок.

Сегодня предприятие производит более 60 наименований разнообразной продукции в различной упаковке и различной расфасовки. С 2001 года вся продукция ОАО «Минский маргариновый завод» выпускается под торговой маркой «Золотая капля» и обозначена слоганом «Золотой запас хозяйки».

Учитывая текущее состояние ОАО «Минский маргариновый завод», стратегия его дальнейшего развития направлена на:

• повышение финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия;
• осуществление реконструкции и частичную замену основных производственных фондов, значительное повышение на этой основе качества продукции и увеличения объемов ее продаж;
• экономию топливно-энергетических ресурсов за счет внедрения менее энергоемкого оборудования и проведения мероприятий по энергосбережению;
• освоение выпуска новых видов продукции;
• увеличение продаж на внутреннем рынке традиционных и новых видов продукции и сокращения их импорта в страну.

При планировании ассортимента продукции на ОАО «Минский маргариновый завод» анализируется фактически выпускаемый ассортимент, рассматриваются изменения во внутренней и внешней среде. Во внутренней среде анализируются используемые мощности предприятия, технологические возможности производства, возможные варианты фасовки и упаковки продукции.

---

Ассортимент ОАО «Минский маргариновый завод» значительно расширился за последние годы. В настоящее время показатель широты ассортимента равен 10: майонез, маргарин, кетчуп, масло растительное, хрен, горчица, соус, спред, жир, сырный продукт. Глубина ассортимента по каждой ассортиментной группе составляет: майонезы – 19 видов с различным содержание жиров в разных видах упаковки, кетчупы – 19, хрен – 4, горчица – 4, маргарины – 12, спреды - 4, жиры – 5, растительные масла – 16 видов, соусы – 3, сырный продукт – 2.

К настоящему времени в ОАО «Минский маргариновый завод» сложилась определенная система управления качеством, которая предусматривает и однозначно определяет следующие принципы работы в направлении повышения качества:

• планирование и внедрение мероприятий по повышению качества и совершенствованию технологий;
• применение прогрессивных методов испытаний, контроля качества продукции;
• обеспечение предприятия необходимым сырьём, материалами, комплектующими;
• разработка, внедрение межотраслевой НТД, предусматривающей требования к качеству, конкретизация их отраслевой документации

Подтверждением стабильно высокого качества выпускаемой заводом продукции могут служить многочисленные награды и дипломы республиканских и международных выставок и конкурсов.

В 2014 году продукция ОАО «Минский маргариновый завод» получила следующие награды:

1. В результате участия в престижном профессиональном дегустационном конкурсе масложировых продуктов «Премия ВНИИЖ-2014»: масло подсолнечное «Люкс» – золотая медаль, майонез «Провансаль Люкс» – золотая медаль; маргарин «Домашний» – серебряная медаль; спред «Крестьянский» – серебряная медаль.
2. Участие в 19-ой международной специализированной оптовой выставке-ярмарке «Продэкспо-2014» диплом «За многолетнее сотрудничество и активное продвижение продукции предприятия на белорусский рынок».

Общая структура управления ОАО «Минский маргариновый завод» представлена в приложении 1.

Высшим органом управления является собрание акционеров, которое делегирует свои полномочия наблюдательному совету. Возглавляет предприятие директор. Все службы предприятия: техническая, финансовая, сбытовая, снабженческая, маркетинговая, производственно-технологическая – централизованные.

Общая структура управления предприятия является линейно-функциональной.

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

---