Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций (Система мотивации руководящего персонала в интегрированной корпорации).pdf

Существует дифференциация вознаграждений по результатам деятельности, мотивирующая на повышение продуктивности. Работники получают в качестве вознаграждения выплаты по акциям, которые концентрируют их на достижение бизнес-результатов.

Компания в определенный период своего развития начисляла ежемесячную надбавку работникам, которые проживали близко к офису компании, в целях поощрения тех, кто заходил в любое время на работу и оставался в офисе во внерабочее время. В компании оценивается интерес сотрудника в деятельности компании, участие в обсуждениях. [ Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – C. 47].

Работа осуществляется в небольших командах по типу проектных групп для лучшего взаимодействия. Работники в режиме мозгового штурма обсуждают проекты, решают актуальные вопросы. Развита программа обратной связи для всех менеджеров компании. Раз в полгода в режиме он-лайн проводятся оценочные интервью с сотрудниками, которые докладывают о результатах деятельности. Работник Facebook может брать больничный на неограниченное количество дней. Он самостоятельно определяет размер отчислений в пенсионный фонд (от 1 до 75 % от заработной платы) - собственных инвестиций в будущее. [Шапиров С.А. Основы трудовой мотивации: 2-е изд., стер. - Москва : КноРус, 2012. C.27].

В Facebook действует программа «адаптационного лагеря» для новых работников. В течение шести недель сотрудники знакомятся с действующими проектами и выбирают тот, в работе над которым они бы хотели участвовать.

Главное условие трудоустройства - талант и идеи человека, независимо от его возраста, пола, наличия высшего образования. Компания предоставляет сотрудником бесплатное и разнообразное питание, обеспечивает бесплатные проездные, парковку, устраивает коллективные выезды.

Существуют местные фитнес-центр, бассейн, кинотеатр, прачечные, парикмахерские и даже деревоперерабатывающий цех для развития творческого мышления. На рабочих местах развешаны «мотивирующие таблички». [ Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – C. 47].

Интересна планировка офисов как элемент офисной культуры: помимо совершенного технологического оснащения, незаурядного дизайна и интерьера, для усиления кооперации на рабочих местах отсутствуют перегородки, разрешено передвигаться по офису на скейтборде.

Таким образом, регулярный анализ мотивации персонала и соответствующая потребностям система стимулирования выведут организацию на новый уровень развития, удержат высококвалифицированных сотрудников, которые обеспечат высокую конкурентоспособность и прибыль организации.

Вывод по 1 главе

Таким образом, изучение вопроса предпринимательства раскрыто в двух направлениях: с одной стороны, как фактора, воздействующего на трудовую и творческую активность работника, с другой стороны, как необходимое условие для ее развития.

Глава 2. Особенности политики мотивации персонала корпораций.

Система мотивации руководящего персонала в интегрированной корпорации

Активные интеграционные процессы и высокий уровень внутриотраслевой и международной конкуренции между предприятиями вынуждает их акцентировать свое внимание не только на ценовой и ассортиментной политике, но и на эффективности системы управления в целом и соответствия системы мотивации и стимулирования руководящего персонала целям интегрированной корпорации в частности. [ Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – C. 47].

Появление корпораций является формой реализации интеграционных процессов в экономике, позволяющих за счет объединения интересов и собственности участников в рамках обособленного юридического лица обеспечивать концентрацию производства и капитала для достижения целей участников на основе расширения масштабов предпринимательской деятельности и повышения конкурентоспособности. Данные процессы ведут к созданию сложных организационных структур управления, требующих увязки систем вознаграждения руководителей высшего звена с общими долгосрочными целями группы, чтобы добиться правильного соотношения между готовностью идти на риски ради получения вознаграждения и способностью их контролировать, между краткосрочными и долгосрочными результатами деятельности, а также между целями отдельных физических лиц или подразделений компании и долгосрочными общекорпоративными задачами. [Шапиров С.А. Основы трудовой мотивации: 2-е изд., стер. - Москва : КноРус, 2012. C.27].

Корпорации в России и в мире развиваются по правилам, общим для интеграционных процессов развитых экономик, но при этом имеют особенности, определенные прежде всего особой социальной ролью лекарств.

Типичная корпорация характеризуется концентрированной структурой собственности, ограниченным присутствием на фондовых рынках, дистанцированием от государства и мирового рынка, низким уровнем прозрачности и номинальной организацией корпоративного управления.

Некоторые крупнейшие корпорации раскрывают информацию о наличии и соблюдении Кодекса корпоративного поведения, регламентирующего выплаты руководителям высшего звена и членам советов директоров, однако сведения о системе мотивации и стимулирования и размерах вознаграждения руководителей высшего звена не публикуются.

В отчетах большинства компаний информация о раскрытии вознаграждения высшего менеджмента отражена следующим образом: «Размер ежемесячной заработной платы устанавливается трудовыми договорами, заключенными при приеме на работу». [ Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – C. 47].

В большинстве случаев в ежеквартальных и годовых отчетах можно увидеть только общую сумму вознаграждения, выплаченную за прошедший финансовый год. Требование предоставить описание всех видов вознаграждения трактуется компаниями по-разному и зачастую не выполняется.

В состав членов совета директоров большинства корпораций входят 5–10 человек, при этом если корпорация следует Кодексу корпоративного поведения, то в его составе имеются независимые директора, в противном случае независимые директора отсутствуют, что подчёркивает формальный характер корпоративных процедур.

Вознаграждение членам совета директоров либо не осуществляется вообще, либо, в случае наличия таких выплат, не раскрывается. [Шапиров С.А. Основы трудовой мотивации: 2-е изд., стер. - Москва : КноРус, 2012. C.27].

Таким образом, несмотря на постоянно идущие в отрасли процессы глобализации и интеграции практика раскрытия конкретных размеров вознаграждения топ - менеджмента и их системы мотивации и стимулирования в корпорациях не соответствует современной международной практике и остается непрозрачной для большинства внешних пользователей. [ Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – C. 47].

Развитие промышленности является одним из приоритетных направлений промышленной политики России.

Система мотивации и стимулирования руководящего персонала занимает важное место в системе управления корпорацией, так как достижение целей корпорации возможно только при правильной ориентации и побуждении персонала на их достижение.

1. В классической зарубежной и отечественной литературе по менеджменту мотивация и стимулирование имеет различные определения: Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Мотивация – это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей. Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. [Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. – М.: Изд-во МГУ, 1990. – C. 188].

Мотивация – процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации. Мотивация – процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации. Применительно к корпоративным отношениям стимулирование – это функция управления, сущность которой состоит в воздействии субъекта управления на объект управления, которые могут быть как юридическими, так и физическими лицами, в целях побуждения последнего на осуществление деятельности по достижению целей, поставленных субъектом управления. [ Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – C. 47].

Субъект управления использует при этом систему стимулов – форм и методов воздействия, которые вызывают к действию определённые мотивы – внутренние побуждения, направленные на удовлетворение в процессе стимулирования существующих внутренних и внешних потребностей и приводящих к заранее определённому результату. Основные первичные и вторичные потребности, формирующие мотивы поведения персонала, достаточно однотипны, но система мотивации труда в корпорации включает элементы.

Одной из основных особенностей корпорации является разделение функций владения и управления, при которой собственники делегируют функции управления достижением поставленных перед корпорацией целей ее органам управления – собранию акционеров, советам директоров или наблюдательному совету, и самой управленческой работы. [ Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – C. 47].

При горизонтальном разделении управленческого труда руководители распределяются по отдельным и не подчиняющимся друг другу подразделениям. При вертикальном разделении управленческого труда образуются уровни управления, подчиняющиеся вышестоящему, что образует управленческую пирамиду: низший технический уровень (down management) подчиняется управленческому уровню (middle management), который, в свою очередь, - институциональному уровню (top management). Низший технический уровень включает в себя операционных руководителей – мастеров смен, начальников участка, инженеров-технологов, находящихся непосредственно над рабочими и другими неуправляющими работниками. [Шапиров С.А. Основы трудовой мотивации: 2-е изд., стер. - Москва : КноРус, 2012. C.27].

1. Они осуществляют непосредственный контроль за выполнением производственных заданий, снабжают информацией вышестоящие уровни управления о ходе выполнения поставленных задач, отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, поэтому их вознаграждение зависит непосредственно от эффективности выполнения тех заданий, которые перед ними ставят руководители управляющего уровня. Работники управляющего уровня координируют и контролируют руководителей низшего звена. К ним можно отнести директоров филиалов компании, начальников отделов, управляющих производством и продажами в регионах. [Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. – М.: Изд-во МГУ, 1990. – C. 188].

Руководители управляющего уровня конкретизируют задачи, поставленные на институциональном уровне, в виде конкретных поручений низовым руководителям технического уровня, поэтому их вознаграждение зависит от результатов выполнения задач, поставленных перед ними руководителями на институциональном уровне. Топ-менеджмент на институциональном уровне отвечает за принятие наиболее важных стратегических решений, их деятельность оказывает определяющее влияние на состояние корпорации. а их труд оплачивается очень высоко. Система стимулирования руководителей на этом уровне привязана к достижению целей, поставленных перед корпорацией ее органами управления: советом директоров, собранием акционеров. [ Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – C. 47].

Таким образом структура корпоративного управленческого аппарата характеризуется отделением стратегических и координационных задач от оперативной деятельности: высший уровень управления нацелен на разработку стратегических направлений и целей развития и координацию деятельности корпорации в глобальном масштабе; средний уровень обеспечивает эффективность функционирования путем координации деятельности всех подразделений; низший уровень ориентирован на оперативное решение задач в рамках подразделений. [Шапиров С.А. Основы трудовой мотивации: 2-е изд., стер. - Москва : КноРус, 2012. C.27].

Система мотивации и стимулирования руководящих работников – топ-менеджмента корпораций как один из ключевых аспектов корпоративного управления сыграла одну из главных ролей в повышении чувствительности к неблагоприятных макроэкономическим показателям и, соответственно, ухудшении финансовой устойчивости.

Кризис затронул российскую отрасль и обозначил наиболее очевидные проблемы как в российской, так и в международной практике корпоративного управления: