Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций (Система мотивации руководящего персонала в интегрированной корпорации).pdf

• слабость системы управления всеми видами рисков;

• несоответствие системы вознаграждения топ-менеджеров и исполнительного руководства достигнутым результатам и их профессиональным качествам.

1. Сложные системы вознаграждения, затрудняющие установление связи между ключевыми показателями деятельности предприятий и размерами выплат, а также непрозрачность условий данных выплат снижали привлекательность компаний для привлечения дополнительных капиталовложений в развитие бизнеса. Изучение действовавших в предкризисный период премиальных систем показывает, что вплоть до начала кризиса они зачастую стимулировали или, по крайней мере, не препятствовали принятию руководством краткосрочных рисков. [Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. – М.: Изд-во МГУ, 1990. – C. 188].

До кризиса обычной рекомендацией для компаний было создание программ фондовых опционов и долевого участия менеджмента в акционировании капитала. Предполагалась, что такой подход позволял сблизить интересы исполнительного руководства и акционеров, которые поддерживали бы долгосрочный устойчивый рост и развитие компаний. [ Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – C. 47].

Авторы одного из исследований пришли к выводу о том, что в потерпевших крах финансовых институтах генеральные директора владели солидным пакетом акций – обстоятельство, которое должно было побудить их уклоняться от рисков. В то же время у компаний, переживших финансовый кризис, напротив, существовали мощные стимулы к принятию рисков.

Проблемы вознаграждения исполнительного руководства высшего уровня рассматриваются в Принципах корпоративного управления ОЭСР в редакции документа, опубликованной в 1998 году. [Шапиров С.А. Основы трудовой мотивации: 2-е изд., стер. - Москва : КноРус, 2012. C.27].

В исправленной и обновленной редакции 2004 года этот вопрос был проработан более тщательно и даны следующие рекомендации: приведение системы вознаграждения исполнительного руководства и совета директоров в соответствии с долгосрочными интересами компании и ее акционеров; обеспечение независимости при выработке системы вознаграждения и поощрения; раскрытие информации о вознаграждении членов советов директоров и исполнительного руководства; одобрение акционеров по вопросам акционерного компонента в системе вознаграждения членов совета директоров и сотрудников.

Одним из основных мотиваторов в российских условиях является заработная плата, за счет которой удовлетворяются многообразные потребности и запросы. Заработная плата должна обеспечить воспроизводство рабочей силы, что выражается в удовлетворении потребностей человека в питании, жилище, одежде, сохранении здоровья, развитии культурного уровня и прочих. Скорость технологических и информационных изменений определяет необходимость формирования таких систем вознаграждения, которые позволяли бы работнику нести затраты на повышение образовательного уровня и профессиональной квалификации. Кроме того, представление о справедливом вознаграждении могут различаться в различных профессиональных группах.

1. Поэтому наряду с социальным компонентом регулирования материального положения, обеспечивающим социально справедливую дифференциацию вознаграждения, и компонентом рынка труда, заставляющим компанию платить больше при дефиците данного вида трудовых ресурсов на рынке, существует и компонент выплаты заработной платы за достижение определенного результата. [Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. – М.: Изд-во МГУ, 1990. – C. 188].

Однако чем выше уровень заработной платы, тем больше интерес руководящего персонала смещается от непосредственной трудовой деятельности. Элфи Кон в своей книге «Наказание наградой» говорит о том, что люди могут становиться настолько одержимыми мыслью о вознаграждении, что это приведет к утрате как представления об общей цели компании, так и страстного отношения к выполняемой работе. [Шапиров С.А. Основы трудовой мотивации: 2-е изд., стер. - Москва : КноРус, 2012. C.27].

Применительно к российским условиям в современных корпорациях основными элементами системы стимулирования руководящего персонала является заработная плата, включающая следующие части:

• Основная часть заработной платы, которая включает в себя оклад, выплачиваемый за выполнение должностных обязанностей, дополнительную заработную плату за тяжёлые условия труда, совместительство, работу в вечернее и ночное время и прочие аналогичные выплаты и бонусы, как правило, выплачиваемые разово и из прибыли компании.

• Переменная часть заработной платы, выплачиваемая за выполнение установленных плановых показателей.

Формы материального неденежного стимулирования: оплата транспортных расходов, медицинское и социальное страхование, оплата питания и представительских расходов, скидки на покупку корпоративной продукции в российских условиях играют незначительную роль в удовлетворении мотивов руководящих работников и повышении эффективности их работы, так как являются скорее приложением к должности и способом скрыть дифференциацию в доходах между уровнями управленческого персонала.

Кроме того, попытки мотивировать и удержать ключевых руководителей особыми персональными материальными благами при отсутствии сильной и здоровой корпоративной культуры чаще всего оказываются деструктивным для коллектива и компании фактором: система привилегий развращает попавших в программу мотивации и демотивирует остальных. Если и удается добиться баланса целей организации и актуальных трудовых мотивов персонала, то мотивационные ожидания работников остаются в стороне. [ Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – C. 47].

1. В условиях, когда даже значительное повышение заработной платы для руководителя не является достаточным стимулом, совершенствование структуры постоянной части вознаграждения руководителей компании можно проводить, используя методы оценки должностей, в частности балльно-факторный метод системы грейдирования. Грейдинг представляет собой распределение должностей в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия. [Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. – М.: Изд-во МГУ, 1990. – C. 188].

Для оценки должностей автор данной методики Эдвард Хей выделил следующие факторы: управление сотрудниками, ответственность, самостоятельность в работе, опыт работы, уровень специальных знаний (квалификация), уровень контактов, сложность работы, цена ошибки. Итоговый балл, который получает каждая должность, рассчитывается как сумма произведений веса фактора в баллах от 1 до 6 и значимости от 1 до 5. После проведенных расчетов должности и соответствующие им заработные платы ранжируются согласно полученным баллам. [ Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – C. 47].

Процедуры оценки должностей позволяют определить различия в уровнях ответственности функциональных руководителей, разработать дифференцированный подход к структуре оплаты их труда и тем самым избежать уравнительного подхода или, наоборот, серьезных перегибов в их вознаграждении. Наряду с денежными и неденежными материальными формами вознаграждения в корпорации могут присутствовать и нематериальные формы стимулирования руководящего персонала.

В таком случае главной направленностью системы мотивации является удовлетворение потребностей высшего уровня руководящих работников корпорации. Однако данный вид стимулирования не получил широкого распространения в современных корпорациях. [Шапиров С.А. Основы трудовой мотивации: 2-е изд., стер. - Москва : КноРус, 2012. C.27].

Во-первых, нематериальные формы стимулирования трудно увязать с индивидуальными потребностями и особенностями внутренней мотивации каждого работника: они имеют неодинаковую ценность для разных людей.

Во-вторых, такая система стимулирования, как правило, имеет разовое действие, которое не может стимулировать работника каждый месяц, как это делает заработная плата.

В-третьих, чем реже использует тот или иной вид нематериального стимулирования, тем выше его ценность для работника, но оно не может удовлетворить его повседневные потребности, поэтому ни один вид нематериального стимулирования не обладает универсальностью денежного вознаграждения.

Нематериальные формы стимулирования безусловно являются важной частью системы мотивации и стимулирования труда, но основу в корпорациях должно составлять денежное стимулирование.

Так как основой системы стимулирования и мотивации в интегрированных фармацевтических корпорациях является денежное материальное вознаграждение в форме заработной платы, то ее переменная часть должна зависеть от результатов, на которые руководитель в рамках конкретной должности может оказывать непосредственное влияние. Иначе система поощрения, основанная исключительно на материальном вознаграждении по результатам, вредна вдвойне: хороший руководитель несет потери из-за независящих от него обстоятельств, а плохого награждают за результаты, достигнутые вопреки его непрофессионализму. Следовательно, чем менее предсказуема ситуация, тем выше вероятность, что вознаграждается или наказывается не человек, а обстоятельства. При использовании стимулирования, нацеленного на результат, по возможности должны быть исключены показатели, на которые внешняя среда может влиять случайным образом, что при отсутствии верхнего и нижнего потолка премирования может привести к резким колебаниям как размеров премии, так и состояния компании в целом. [ Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – C. 47].

Таким образом, в основу определения переменной части вознаграждения работников должен быть заложен принцип, в соответствии с которым проводится измерение не труда, а тех показателей, на которые он прямо или косвенно влияет. Затем на их основе производится расчет суммы выплат. При этом следует исходить из того, что работник достигнет лучших результатов, если поставленная перед ним цель будет немного превышать его фактические возможности. В противном случае он не получит удовлетворения от ее достижения. Вознаграждение руководителей должно производиться как за достижение общего результата компании как единого производственно-экономического комплекса, так и за индивидуальный вклад каждого из них на «своем» функциональном или проектном направлении деятельности. Но если переменная часть будет вознаграждать только за достижение краткосрочных результатов, то могут возникнуть злоупотребления, когда руководящие работники, желая максимизировать текущие показатели, за которые им выплачивается бонус, могут начать принимать решения, которые нанесут ущерб будущему развитию компании. Во избежание конфликта интересов переменная часть должна включать как вознаграждение за достижение текущих результатов деятельности компании, так и ее стратегических целей. [Шапиров С.А. Основы трудовой мотивации: 2-е изд., стер. - Москва : КноРус, 2012. C.27].

Руководящим работникам предприятий в качестве стимулирующих выплат может быть установлено два вида премий:

• ежемесячная премия за результаты работы;

• премия за результаты работы по итогам года, а также иные виды разовых и социальных выплат, являющихся предметом рассмотрения и регулирования коллективным договором. [ Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – C. 47].

Базовый размер ежемесячной премии устанавливается в процентном соотношении от базовой оплаты труда каждого руководящего работника и формируется из двух частей: первая часть – премия по показателям премирования – устанавливается в зависимости от достигнутого уровня выполнения годового плана по показателям премирования; вторая часть – дополнительная премия – устанавливается решением исполнительного директора в зависимости от интенсивности труда каждого руководящего работника, его исполнительской и трудовой дисциплины. Расчет ежемесячных премий по показателям премирования производится на основании данных о выполнении плановых годовых показателей помесячно нарастающим итогом. При этом производится сравнение фактического значения показателя за первый месяц года с плановым годовым значением и расчет премии по установленной формуле, затем аналогично сравнивается фактическое значение за первые два месяца года с плановым годовым значением, рассчитывается размер премии за 2 месяца нарастающим итогом и вычитается размер премии за первый месяц года.

Методы мотивирования персонала

Управление организацией тесно связано с проблемами мотивации ее работников. На результаты труда влияет степень заинтересованности человека в его работе и в ожидаемых успехах. Проблема мотивации является актуальной как в отечественной, так и в зарубежной науке. Ее изучают социология, психология, менеджмент, экономика и т.д.

Верно спланированная модель мотивации является неким гарантом выполнения сотрудниками всех поставленных перед ним целей. Впервые мотивацию упомянули в своих работах ещѐ философы древности.

Далее всплеск психологических мотивационных теорий пришѐлся наконец 17 – начало 18 века. [ Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – C. 47].

С того времени история узнала многих выдающихся людей, предложивших свои подходы к определению мотивации. Например, выдающийся американский психолог Абрахам Гарольд Мас- лоу (1907-1970), считает, что человек мотивирован в своей жизни потребностями.