Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций (Система мотивации руководящего персонала в интегрированной корпорации).pdf

Также необходимо разработать методические рекомендации по внедрению системы предпринимательской мотивации на основе риска, т.е. рекомендации по внедрению системы предпринимательской мотивации, состоящие в создании корпоративной основы, которая включает культуру риск менеджмента и концептуальную технологическую модель принятия решения (КМПР), инфраструктурный механизм оценки рисков, мотивационных показателей с учетом риска и обеспечивающие на этой основе эффективность и результативность предпринимательской мотивации.

Феномен предпринимательства выступает в качестве неотъемлемого атрибута системы мотивирования профессиональных управляющих, и также требует отдельного, тщательного рассмотрения.

Мотивация и стимулирование труда персонала

Проблемы мотивации и стимулирования остаются в настоящее время актуальными, так как от правильно разработанных систем стимулирования зависят результаты деятельности предприятий. «Мотивация» и «стимулирование» - близкие понятия, однако, если понятие «стимул» употребляется в основном для обозначения материального или морального поощрения работников со стороны организации, то «мотив» используется более широко и означает:

а) внутреннюю потребность самого работника, выраженную в его поведении;

б) воздействие на работника со стороны других людей с целью повышения его трудовой активности («мотивирование») [Шапиров С.А. Основы трудовой мотивации: 2-е изд., стер. - Москва : КноРус, 2012. C.27].

В деятельности предприятия стимулирование играет большую роль, так оно направлено на мотивацию работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль.

Прибыль предприятия не используется только для нужд работодателя, а идет на выплату налогов в федеральный и местный бюджеты, на расширение производства. Соответственно, стимулирование труда работников играет важную роль для развития экономики. Особое внимание уделяется разработке новых мотивационных моделей, способствующих справедливой оплате, распределению социальных благ, а также планированию карьеры работников. [ Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – C. 47].

Разработка и практическое применение новых мотивационных систем непосредственно в организациях позволяют привлекать новых высококвалифицированных специалистов, способных управлять как малыми, так и большими коллективами, ориентируясь преимущественно при этом на индивидуальное мотивирование в соответствии с количеством и качеством труда работника.

Личные, коллективные и общественные интересы имеют, как правило, противоположную направленность. Решение проблемы возможно посредством стимула, который учитывает точки соприкосновения различных интересов. Например, вознаграждение за труд, отражающее личный интерес работника, происходит при достижении определенного результата, нужного работодателю, отражающего коллективный и общественный интерес.

Из иерархической теории А. Маслоу можно выделить следующее: существует главная закономерность, единая для всех людей, которая побуждает от фундаментальных физиологических потребностей постепенно подниматься по иерархическим ступенькам к необходимости самореализации – высшей духовной потребности человека.

А. Маслоу выделяет 5 основных уровней человеческих потребностей-мотиваций: основные физиологические потребности: пища, отдых, жилище. Одним из главных средств удовлетворения их являются деньги, высокий заработок. [ Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – C. 47].

Таким образом, материальные стимулы, зарплата, социальные блага – это средства удовлетворения основных физиологических потребностей. Далее по иерархии - потребность в безопасности (сохранение жизни, здоровья, уверенность в завтрашнем дне, в пенсионном обеспечении); потребность в социальной общности (быть принятым в коллективе, получить признание, поддержку, доброжелательное отношение людей); потребность в уважении и самоуважении (испытывать чувство собственной значимости и необходимости для предприятий, социального престижа, желание видеть уважение окружающих, иметь высокий социальный статус); потребность в самореализации, самовыражении (стремление реализовать свои способности).

Потребности более высокого уровня становятся актуальными, если в достаточной мере удовлетворены базовые потребности более низкого уровня. Следуя вышеприведенной теории, удовлетворение материальных потребностей было и остается базовым, необходимым для реализации последующих уровней потребностей. Поэтому именно вопросам материального стимулирования хотелось бы уделить чуть больше внимания, чем остальным.

Многие руководители сходятся во мнении, что заработная плата не должна быть строго фиксированной, она может складываться из нескольких частей, в том числе различных стимулирующих надбавок, премий по итогам работы. [Шапиров С.А. Основы трудовой мотивации: 2-е изд., стер. - Москва : КноРус, 2012. C.27].

Такая система уводит от «уравниловки» и позволяет выявить, а также заинтересовать, наиболее квалифицированных сотрудников, способных обеспечить наивысший результат. Это актуально, если вспомнить о принципе Парето – 80% результата достигается 20% затрат. Этот же принцип применим и в оценке производительности персонала.

Качество всегда важнее количества, и прибыли могут быть многократно увеличены, если нанять (или удержать всеми возможными методами стимулирования) более выгодных работников. С развитием социальных отношений в обществе меняются и потребности работников. В современной экономике, помимо материального фактора, большое значение имеют моральные стимулы и социальные льготы. [ Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – C. 47].

Немаловажным фактором для сотрудников является наличие у организации «социального пакета». Частично это предусмотрено законодательством, и организация должна иметь обязательный «социальный пакет».

Каждая организация может вводить на свое усмотрение дополнительные льготы. Как пример - обеспечение сотрудников медицинским обслуживанием, перевод части средств в пенсионный фонд, различные страховки жизни и здоровья сотрудников, организация детского отдыха, повышение квалификации за счет организации.

Во многих организациях присутствуют компенсационные пакеты – оплата проездных, бензина, оплата услуг связи. В данной ситуации будет полезен мировой опыт стимулирования труда. В теории управления персоналом выделяют три модели воздействия на работников – американскую, японскую и западноевропейскую.

Специфические черты этих моделей могут быть полезны специалистам, разрабатывающим соответствующие системы мотивации на своих предприятиях. Американская модель имеет свои отличительные черты. В США и Канаде работники компании стимулируются не только за текущие результаты деятельности, но и за долговременную эффективность.

Это выражается в предоставлении в качестве поощрения права на приобретение определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления.

Для стимулирования талантливых специалистов применяется система «двух направлений в карьере»: либо административно- должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. [ Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – C. 47].

Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных специалистов. Японская модель отличается патерналистской направленностью. Изучая японский опыт, можно прийти к выводу, что российские производственные условия больше приспособлены к восприятию японских методов и подходов, чем американских, с их жесткой нацеленностью на расчетливостью на личную карьеру. Стремление японских управляющих организовать групповую работу, воспитание коллективизма, более бережное и внимательное отношение к работникам представляет интерес для руководителей, так как данная система уже апробирована. Японские менеджеры управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно: они проявляют заботу о людях, и за это получают преданность своих служащих компаниям.

Крупные японские корпорации предоставляют работникам накопительные льготы. Западноевропейская модель представляет собой сочетание американской и японской модели управления персоналом. [Шапиров С.А. Основы трудовой мотивации: 2-е изд., стер. - Москва : КноРус, 2012. C.27].

Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда: отсутствие премии (функции стимулирования труда выполняет заработная плата); премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия; премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда. К примеру, на некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются договоры, по которым работник обязуется с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности. При этом он имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению.

В итоге повышается трудовая мотивация – человек не просто выполняет поставленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью. Можно составить определенный перечень основных требований, практическая реализация которого позволяет наряду с мотивационными факторами максимально заинтересовать работника в высокопроизводительном труде. [ Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – C. 47].

Ниже приводится список таких требований, которых должен придерживаться каждый руководитель.

- Увязывать вознаграждение с результатами.

- Выражать публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории.

- Поощрять работников участвовать вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников.

- Не допускать возникновения и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников могут приходить в противоречие с целями повышения благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда и заставляет работать сверхурочно).

В любой структуре управления объективно существуют различные интересы предприятия и его работников, но не все интересы различны и противоположны.

В большинстве случаев, как правило, удается найти пути к соглашению. В настоящее время эффективные стратегии развития мотивации и стимулирования на практике являются одними из самых востребованных, но одновременно одними из трудно разрабатываемых. [Шапиров С.А. Основы трудовой мотивации: 2-е изд., стер. - Москва : КноРус, 2012. C.27].

Главные проблемы и причины этого заключаются в следующем: практическое отсутствие на предприятиях специалистов, владеющих оценочными методиками, которые позволяют периодически получать в режиме мониторинга информацию в области мотивации и стимулирования персонала. [ Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – C. 47].

Имеется недостаточное количество оценочных методик научного характера, позволяющих получать необходимую информацию в области мотивации и стимулирования персонала. Некоторые рекомендации и правила для руководителей, при соблюдении которых будет обеспечена эффективная система морального и материального стимулирования: в системе управления должны присутствовать четкие установки по процессу выполнения работы и ее оценке; нельзя искусственно создавать «образ команды» и поддерживать его; должна существовать система санкций за нарушения дисциплины и система поощрений за достижение определенных результатов, реализовываться продуманная эффективная система мотивационных мероприятий, удовлетворяющая всех сотрудников организации.

Пример успешной реализации системы стимулирования, основанной на научном анализе мотивации работников, можно увидеть в компании Facebook. Facebook ведет активную политику в отношении молодых специалистов с целью привлечения новых талантов: годовой доход стажера- разработчика достаточно высокий. Компания выплачивает материальное поощрение за рождение ребенка, оплачивает отпуск для обоих родителей, материально помогает в содержании детей, помимо выплаты пособия по уходу за детьми.