Добавлен: 19.06.2023
Просмотров: 43
Скачиваний: 2
- те, кто пишут нормативные документы, как правило, сами их не исполняют (поэтому не всегда заботятся об их простоте и четкости);
- нехватка времени (и других ресурсов) на подготовку хорошо проработанного документа;
- руководители не заинтересованы в реальных изменениях процессов;
- некоторым руководителям хочется застраховаться от возможных проблем, связанных с взаимодействием с другими подразделениями и собственным руководством, у них нет желания добиваться реальных улучшений;
- непонимание того, что действительно важно для регламентации деятельности;
- легче и проще заполнить документ общими рассуждениями («налить воды»), чем прорабатывать реально действующий регламент;
- излишняя приверженность стандартизации (как следствие — множество типовых разделов документа, которые часто не нужны);
- недостаточная квалификация разработчика документа;
- прочие (читатель без труда сможет продолжить этот список, обратившись к примерам своей компании).
При регламентации процессов необходимо стремиться к максимальному упрощению как структуры, так и содержания регламентов.
Принцип 3. «Лучше толще, но меньше»
Этот принцип означает, что (если есть такая возможность) лучше сделать один толстый документ, чем 20 тонких.
Нормативно-методические документы нужно поддерживать в актуальном состоянии. Это непростая задача, если их количество велико (до нескольких сотен), а сами тексты изобилуют перекрестными ссылками. Сотрудники, на которых распространяется область действия этих документов, должны быть в курсе последних изменений и иметь доступ к последним версиям.
Существует мнение, что человеку удобнее иметь один тонкий документ, необходимый для его работы, чем десять толстых, в каждом из которых не более одного-двух абзацев, касающихся его непосредственной деятельности. По отношению к персоналу, выполняющему рутинные повторяющиеся операции, это верно. Для них можно составлять операционные карты процессов. В компании таких карт может быть много, но предельно простых и конкретных. Для инженеров и прочих работников творческого труда наличие одного-двух толстых документов, регламентирующих их деятельность, не представляет проблемы. У них есть время и достаточная квалификация для организации своей деятельности в соответствии с требованиями регламентов.
Специально следует отметить, что в настоящее время практически все организации имеют возможность хранить и использовать нормативно методические документы только в электронном виде. В этом случае вопрос увязки документов между собой и внесения изменений упрощается.
Принцип 4. Учет квалификации персонала и культуры компании
При выполнении регламентации следует учитывать как квалификацию персонала, так и общую корпоративную культуру организации. Если в компании высоко квалифицированные, ответственные за свою работу сотрудники, то документы не потребуется слишком детализировать. В противном случае, придется описывать деятельность, подробно «разжевывая» процессы по каждой операции.
Корпоративную культуру также необходимо учитывать при выполнении регламентации. К сожалению, во многих компаниях элементом «культуры» является пренебрежительное отношение к нормативным документам, неисполнение приказов, неуважительное отношение к руководителям. Все это препятствует эффективному использованию регламентов для повышения эффективности деятельности.
Принцип 5. Перенесение акцента при детализации процессов с описания управления на детальное описание технологии выполнения процесса
При регламентации процессов на верхнем уровне не только нецелесообразно, но и невозможно в деталях описать технологию выполнения рассматриваемого процесса. Причин тому несколько, в том числе следующие:
- детальное описание потребует слишком много времени и вряд ли будет закончено в заданный срок;
- детализация процесса может не требоваться (например, когда эффективность процесса приемлема с точки зрения руководства);
- регламент процесса верхнего уровня — документ, предназначенный для руководителей, а не для исполнителей нижнего уровня.
Что же нужно описывать в регламентах процессов верхнего уровня (т. е. для крупных, масштабных процессов)? В первую очередь — деятельность руководителей по управлению процессом. Такое описание должно включать:
- ответственность и полномочия руководителей;
- технологию управления процессом (планирование, организацию, контроль и принятие решений по процессу);
- систему показателей, используемых для управления процессом и отчетности перед вышестоящим руководством.
Технология выполнения процесса на верхнем уровне показана в виде крупных блоков деятельности. Основная задача в данном случае состоит в том, чтобы отобразить структуру подпроцессов и распределение ответственности за них между руководителями более низкого уровня.
Необходимо отметить, что процессный подход означает не столько регламентацию процессов, сколько создание системы управления ими. А управление невозможно без системы показателей, по которым мы оцениваем процессы — объекты этого управления. Для организации управления процессами не обязательно детально описывать технологии их выполнения. Важно создать систему процессов, закрепить ответственность руководителей за их выполнение (исключив при этом как зоны безответственности, так и зоны пересечения ответственности), создать механизмы управления (включая систему показателей).
Структура системы регламентации
В зависимости от широты и глубины регламентации компании на практике разрабатывается от нескольких десятков до нескольких сотен регламентирующих документов. Они делятся на две группы: процессные регламенты, регламентирующие бизнес-процессы компании и структурные регламенты, формализующие ее организационную структуру.
Для упорядочивания данного набора документов каждую из двух групп документов можно поделить на три подгруппы, которые используются для регламентации различных уровней предприятия: верхнего, среднего и нижнего. В результате такой структуризации получается шесть групп регламентов. ( Приложение)
Шесть групп регламентов взаимосвязаны и при построении системы регламентации эти взаимосвязи необходимо указать. Например, для группы процессных регламентов положение о системе процессов является документом верхнего уровня. Оно детализируется и ссылается на более детальные регламенты − положения о процессах. В свою очередь положения о процессах ссылаются на более детальные регламенты процессов и технологические карты.
По такой же схеме взаимосвязаны структурные регламенты. Положение об организационной структуре компании является регламентом верхнего уровня. Оно детализируется и ссылается на положения о структурных подразделениях, которые его конкретизируют. Далее положения о подразделениях ссылаются на должностные инструкции и описания работы персонала, которые содержат детальную информацию о процессах, выполняемых должностями. Таким образом, получаются иерархические деревья процессных и структурных регламентов
При разработке процессных и структурных регламентов документы нижнего уровня также должны ссылаться на документы более верхнего уровня, которые они детализируют. Вставка в регламентирующие документы таких перекрестных ссылок повысит удобство их использования.
Второе правило, которое нужно использовать при разработке системы регламентации: первыми разрабатываются процессные регламенты, и только потом на их основе формируются структурные документы. Это диктуется классикой проектирования организации, согласно которой бизнес-процессы первичнее оргструктуры и определяют ее состав.
Использование этих правил позволит добиться того, что структурные и процессные регламенты не будут противоречить друг другу, будут четко прописаны, структурированы и удобны в использовании. Это в свою очередь приведет к повышению эффективности системы регламентации в целом.
Два подхода регламентации бизнес-процессов «Управление персоналом»
Подход 1. Регламентация, основанная на результатах оптимизации
Подход к регламентации, в основе которого лежит оптимизация бизнес-процессов. Руководитель подразделения (возможно, он же является и владельцем процесса) получает от вышестоящего руководства цели и показатели для управления процессом. Они служат ему ориентиром при оптимизации процесса. Для того, чтобы приступить к оптимизации, руководитель создает команду по процессу. В нее включаются сотрудники из рассматриваемого процесса, а так же представители процессов-поставщиков и процессов-потребителей. Существуют различные способы организации командной работы. (В данной статье мы их рассматривать не будем).
После того, как команда сформирована, руководитель ставит перед ней цели по оптимизации процесса. Далее команда выполняет тщательный анализ процесса. Этот этап может потребовать определенное время, например от 2 недель до 1,5 месяцев. Чем более сложным и важным является процесс, тем больше времени может потребоваться.
По ходу анализа выявляются проблемы, связанные с выполнением процесса, и устанавливаются их причины. Когда команда понимает, что причины установлены, то переходит к разработке мероприятий по улучшению процесса. После согласования предложений по совершенствованию процесса и выделения необходимых ресурсов, команда совместно с сотрудниками компании приступает к реализации мероприятий. По ходу этой работы осуществляются не только изменения, но и выполняется многократное повторение процесса для закрепления у персонала навыков по новым (измененным) методам работы.
После того, как мероприятия выполнены, команда проверяет, достигнуты ли цели по совершенствованию процесса. Если цели достигнуты, то может потребоваться закрепление отработанного на практике и эффективного метода работы в регламенте. Тогда команда разрабатывает/корректирует регламент выполнения бизнес-процесса. После того, как регламент утверждается, его требования доводят до остальных сотрудников и обучают их новым методам работы.
Цели, границы, проблемы процессы и масштабы соответствующих изменений в могут быть разными. Поэтому состав и длительность работы команд над проблемами тоже могут существенно отличаться от случая к случаю.
Вполне возможно, что над оптимизацией процессов будет работать отдельно выделенное подразделение (отдел развития, центр инноваций, служба качества, отдел по бизнес-процессам и т.п.) или привлеченный внешний консультант. Общее одно – регламентация осуществляется после оптимизации бизнес-процесса, когда сотрудники обучены и выполняют работу в соответствии с установленными требованиями.
Очевидно, что оптимизация бизнес-процессов требует времени, ресурсов и приложения определенных усилий руководителями. Подчеркнем, что задача регламентации процессов решается после задачи оптимизации.
Если в компании отсутствует система постоянного совершенствования процессов, не сформированы и не действуют команды, руководители не занимаются анализом и улучшением своих процессов, то рассмотренный подход к регламентации бизнес-процессов «Управление персоналом» не возможен по определению.
Подход 2. Директивная регламентация
Подход к регламентации бизнес-процессов «Управление персоналом», который можно условно назвать как «директивная регламентация». Подход состоит в следующем. Ставится цель по реорганизации процесса. Это может сделать как вышестоящий начальник, так и сам руководитель. Далее разрабатывается регламент процесса. Делать этот может:
• сам руководитель;
• сотрудник подразделения, назначенный руководителем;
• межфункциональная рабочая группа;
• специализированное структурное подразделение (отдел развития и т.п.);
• внешний консультант;
• прочие.
При разработке учитывается видение руководителей и специалистов «как правильно должен выполняться процесс». Видение это, как правило, является достаточно субъективным и не всегда подтверждается практикой. Но поскольку времени и ресурсов для проверки «видения» путем выполнения нескольких циклов процесса нет, то эти соображения принимаются и включаются в регламент как требования к процессу. Вся «надежда» руководителей при таком подходе возлагается на последующую серию согласований текста регламента на межфункциональном уровне. Чем больше руководителей и грамотных специалистов согласует регламент, тем лучше. Бесконечные согласования приведут к тому, что регламент будет устраивать всех, а для его практического выполнения не придется сильно менять существующие методы работы (или изменения коснутся их лишь поверхностно).
В случае, если межфункциональное согласование не требуется, то руководитель может «внедрить» регламент своим волевым усилием и попытаться заставить сотрудников его выполнять. Если у него хватит сил и времени для жесткого контроля исполнения требований, то регламент будет внедрен. Если нет, то изменения останутся на бумаге.
Очевидно, что рассматриваемый подход имеет ряд существенных недостатков. Его самое большое «преимущество» состоит в том, что можно работать с бумагой, а не с реальным процессом. Усилий для описания процесса на бумаге нужно затратить гораздо меньше, чем для оптимизации процесса в реальности. В итоге, в компании растет гора бумажных регламентов, а процессы остаются почти неизменными (т.е. недостаточно эффективными).
Как показывает практика, регламенты бизнес-процессов «Управление персоналом», разработанные и внедренные описанным выше образом, «не работают» (т.е. реальные процессы выполняются не в соответствии с ними, а по-другому).
Таким образом, метод «директивной регламентации» можно рассматривать как неподходящий с точки зрения создания системы непрерывного совершенствования бизнес-процессов «Управление персоналом».