Файл: Стратегия диверсификации на примере ОАО «Трансмаш-групп».pdf

Введение

Актуальность темы обусловлена тем, что устойчивый рост доходности машиностроительного предприятия обеспечивается в условиях, когда оно, реализуя свои интересы, выражает и интересы своих партнеров и общества, когда оно стремится к постоянному обновлению всех параметров своей хозяйственной деятельности, находится в состоянии постоянного развития. При этом факторами максимизации доходов здесь становятся не просчеты рынка, а учет рыночной, научно-технической и потребительской конъюнктуры, всемерное использование внутренних источников развития, предоставление дополнительных выгод потребителю. По мере освоения новых видов деятельности в ответ на конъюнктуру рынка формируются тенденции общего экономического процесса, одним из направлений которого является производственная диверсификация.

Поиск направлений диверсификации для машиностроительных предприятии является актуальным в связи со следующими обстоятельствами. Во-первых, административно-командная экономика боролась за одно из первых мест в мире по уровню специализации производства и создала огромные монопродуктовые субъекты производственной деятельности. Необходимость приспособления к рыночным условиям объективно заставляет искать наиболее выгодные сферы приложения производственного потенциала. Во-вторых, в современных условиях диверсификация производственных систем является инструментом межотраслевого перелива финансовых ресурсов и методом оптимизации структурных преобразований в экономике.

Этим во многом объясняется тот факт, что диверсификация стала наиболее распространенной формой концентрации финансовых ресурсов на выбранном направлении преобразования производственно-хозяйственной деятельности предприятий.

Отсутствует комплексное понимание сути диверсификации деятель­ности предприятий, существующие методы разработки и обос­нования проектов диверсификации не обеспечивают получение достаточно точной информации для принятия эффективных долгосрочных решений, что обуславливает необходимость их совершенствования.

Практическая значимость. Существующие в настоящее время подходы к формированию стратегии диверсификации, оценке эффективности ее проектов, привлечению инвестиций, организационный механизм стимулирования инвестиционной активности не заинтересовывают предприятие в осуществлении диверсификации.

Исследования закономерности формирования и реализации страте­гиями управления производством на предприятиях РФ, обуславливающие определение целей и критериев выбора направлений диверсификации, требуют необходимости создания методических основ развития диверсификационного процесса.

Целью данной курсовой работы является изучение особенностей формирования стратегии диверсификации на отечественных предприятиях

Объектом исследования является ОАО «Трансмаш-групп»

Предметом исследования является стратегия диверсификации

Задачи, которые необходимо решить в соответствии с поставленной целью:

• изучение стратегических основ диверсификации
• изучение методов разработки стратегии диверсификации;
• анализ особенностей диверсификации ОАО «Трансмаш-групп»

Разработанность в науке. Ключевые теоретические положения по проблемам диверсификации разрабатывали многие отечественные и зарубежные авторы. В их трудах исследованы теоретические и методические основы организации диверсификационной деятельности, дан сопутствующий инструментарий.

Здесь следует отметить работы таких западных ученых и специалистов, как И. Ансофф, Б. Берман., С. Брю, П. Гембл, Е. Дихтль, П. Друкер, Е. Сикара, Ф. Котлер, С. Закс, Ж. Ламбен, М. Мак Дональд, М. Пасквье, М. Портер, Т. Саати, П. Чевертон, Шумпетер, Дж. Эванс и др.

Большую роль в научно-методическом обеспечении практической диверсификации сыграли работы отечественных ученых: Гинзбурга Е.Г., Корнеевой И.В., Куницина В.И., Кунявского М.Е., Кублина И.М., Куприянова Е.М., Ларина В.М., Покровского В.А., Прагосова В.П., Русинова Ф.М., Самсонова В.А., Сербиновского Б.Ю., Сиськова В.И., Туровца О.Г., Хруцкого В.Е., Челбаева К.К.

В то же время многие вопросы теории и практики управления диверсификационными процессами в отечественной научной литературе разработаны недостаточно полно. Прежде всего, отсутствует целостное исследование по проблемам управления диверсификацией в практике машиностроительных предприятий.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические основы диверсификации

1.1 Понятие и основные характеристики диверсификации

Пока компания получает прибыль в уже освоенной отрасли, необходимости в диверсификации нет. Однако по мере замедления роста диверсификации становится привлекательным средством улучшения перспектив компании. Диверсификации возможно и в том случае, если у компании есть технологический разработки, ключевые компетенции или ресурсная база для успешной конкуренции в других отраслях.

Диверсификация — мера разнообразия в совокупности. Диверсификация рассматривает распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.). Это концепция инвестиционная, однако ее применяют при анализе не только портфеля ценных бумаг, но и при анализе различных классов, регионов, отраслей, организаций. Чем больше разнообразие, тем больше диверсификация^[1].

В современных условиях на российских предприятиях наметилась тенденция к диверсификации производства, которая. расширяя комплекс производимых предприятием товаров и услуг позволяет повысить их конкурентоспособность, ослабить возможные риски.

Как правило, большинство предприятий начинают свою деятельность с одиночного бизнеса. Для таких компаний максимизация долговременной прибыли означает, что компания, специализируясь на определенном виде деятельности, эффективно конкурирует в пределах соответствующих сегментов рынка на основе стратегий ценового лидерства, дифференциации и фокусирования, включающих также вертикальную интеграцию для получения стратегических преимуществ в сбыте или снабжении. Другим направлением является диверсификация деятельности предприятия. В то же время эти направления, на наш взгляд, не должны рассматриваться как взаимоисключающие.

Практика экономической деятельности свидетельствует, что между диверсификацией и специализацией бизнеса должен быть найден определенный баланс, который и делает развитие диверсификации перспективным.

Стратегия диверсификации предприятия является одним из вариантов его стратегического развития. По мнению авторов, под стратегией диверсификации производства следует понимать совокупность правил и приемов одновременного развития нескольких не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия (организации), направленных на повышение эффективности его производства и конкурентоспособности.

Основой диверсификации является, так называемая портфельная составляющая, определяющаяся тем, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также действиями и подходами, направленными на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания. Таким образом, диверсифицированная компания представляет собой совокупность различных стратегических областей бизнеса, каждая из которых имеет собственные возможности будущего роста, повышения рентабельности, или же требует особого конкурентного подхода. В портфельной стретегии определяется комбинации различных стратегических областей бизнеса, в которых фирма будет стремиться достичь своих целей. Конкурентная же стратегия определяет различные подходы, в которых компания будет действовать в каждой стратегической области^[2].

В промышленности для большинства производителей характерна диверсификация, основанная на специализации или ключевой компетенции, что связано с преобладающей формой внутреннего развития, а не приобретением (слиянием, поглощением) существующих предприятий. В данном контексте под ключевой компетенцией понимается взаимосвязанный набор навыков, способностей, технологий, который придает уникальность бизнесу. Именно ключевые компетенции позволяют добиться устойчивого конкурентного преимущества на рынке и стать связующим звеном (ядром) диверсификации.

Между тем, ключевые компетенции, которыми обладает то или иное предприятие определяет различные виды деятельности, которые могут значительно различаться по уровню рентабельности и конкурентоспособности продукции, перспективах стратегического развития предприятия. Последнее предопределяет целесообразность переключения внимания руководителей на отрасли и виды деятельности, на которых специализируется или будет специализироваться предприятие, то есть определение так называемых стратегических зон хозяйствования (СЗХ), представляющих отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход.

В крупных диверсифицированных компаниях СЗХ обслуживаются специальными подразделениями - стратегическими бизнес-единицами (СБЕ). Следует заметить, что концепция СЗХ и СБЕ оказывает сильное влияние на формирование систем планирования и управления в крупных диверсифицированных компаниях мира. Количество СЗХ на одном предприятии зависит от того, насколько широка диверсификация данной компании. В крупных диверсифицированных компаниях может обнаруживаться от 30 до 50 СЗХ. Более сложным является вопрос о соотношении СБЕ и СЗХ, поскольку понятно, что одна бизнес-единица может обслуживать несколько СЗХ, однако вопрос рационального количества управляемых зон хозяйствования требует отдельного обоснования.

Анализ перспективности СХЗ в рамках обеспечения
конкурентоспособности предприятия позволяет выделить два возможных
направления диверсификации. Первое направление обусловливается

неблагоприятными перспективами развития СЗХ, определяемыми снижением конкурентоспособности предприятия в данной СЗХ, отсутствием дальнейших перспектив роста СЗХ и т.п. В этом случае по итогам анализа может быть принято решение об уходе предприятия из определенной СЗХ, при этом бизнес-единица может быть ликвидирована или перепрофилирована. Решение о перепрофилировании целесообразно, когда бизнес-единица обладает ключевой компетенцией, которую можно использовать при работе на других сегментах рынка.

Второе направление связывается с перспективами роста спроса на продукцию в СЗХ, возможностями географического расширения рынка, в том числе выход на зарубежные рынки, ослабление конкуренции и т. д. В данном случае применимы две стратегии роста бизнес-единицы - товарная и рыночная экспансия. Товарная может сопровождаться дифференциацией продукции по рыночным сегментам, т.е. расширением ассортимента, либо концентрической диверсификацией - расширением номенклатуры, которая совпадает с основным профилем бизнес-единицы.

Исследования успешно развивающихся компаний показывает, что рост и развитие компании, как правило, включают три основных этапа:

• концентрация на одиночном бизнесе на одном национальном рынке;
• вертикальная интеграция и/или глобальная экспансия к сильнейшей позиции в ключевом бизнесе;
• диверсификация путем инвестиций свободных ресурсов в другие виды бизнеса.

Все это ведет к росту компании, однако следует иметь в виду «закон» уменьшающегося возврата при увеличении «степени диверсификации», в соответствии с которым после некоторой точки экстенсивная диверсификация, вертикальная интеграция и интернационализация бизнеса приводят к падению доходов на единицу вложенного капитала, так как компания в первую очередь эксплуатирует наиболее прибыльные благоприятные возможности, а затем остаются наименее прибыльные, что ограничивает возможности роста фирмы.

Учитывая влияние диверсификации производства на различные показатели деятельности предприятия, по мнению авторов, для оценки реализации стратегии диверсификации целесообразно использование сбалансированной системы показателей (BSC), представляющей систему оценки стратегического развития бизнеса предприятия, основанную на системе показателей, характеризующих его деятельность в четырех направлениях: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие персонала. Эта система представляет собой не только оценочную систему, но служит средством стратегического управления, так как позволяет не только сформулировать стратегию развития компании, но и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач и показателей их определяющих^[3].

BSC включает задачи и показатели, сгруппированные в четыре направления:

1. финансовая составляющая;
2. клиентская составляющая;
3. составляющая внутренних бизнес-процессов;
4. составляющая обучения и развития персонала.