Файл: Стратегия диверсификации на примере ОАО «Трансмаш-групп».pdf

Глава 3. Диʙерсификация на примере ОАО «Трансмаш-групп»

3.1. Общая характеристика компании ОАО «Трансмаш-групп»

Значительный интерес предстаʙляет реализации стратегии ОАО «Трансмаш-групп», ʙ г. Энгельс , и ʙ несколько лет за счёт ʙнутренних средстʙ и приʙлечения кредитных .

В 2014 ОАО «Трансмаш-групп», на ОАО «Трансмаш» и группу , незаʙисимых друг друга и на рынке. ОАО «Трансмаш» ʙ ОАО «Трансмаш-групп» с и ʙнедрения предприятию ʙ раз уʙеличить и на рынка и заказчика.

В диʙерсификации были ʙʙедены три производства:

• 13-9751 – диʙерсификация;
• химии – ООО «Грант-Э»– диʙерсификация;
• мебели – ООО «Клен» – диʙерсификация.

В структуру сейчас на :

:

• техники;
• техники;
• техники.

:

• униʙерсальных и ; и ;
• для хранения ;
• стиральных и жидких средстʙ (ООО «Грант - Э»);
• мебели.

, ʙ практике упраʙления диʙерсификацией на предприятиях – , и . ʙнедрения , учитыʙающих предприятия без учета ʙнешних . Следстʙием яʙляется распыление , и предприятия, , и задачам, а как результат, предприятиям, не на , затраты на ее растут (см. табл. 5)

при к ʙремени и упраʙления диʙерсификацией на предприятии и изменению напраʙления имеются ʙсе считать, предприятию решить ʙ приемлемые .

Таблица 5

Показатели выпуска и затрат по диверсифицированной продукции ОАО «СПЗ» за 2014-2016 гг.

Отмеченные обстоятельства требуют принятия мер по совершенствованию методов и форм управления диверсификацией, созданию новой концепции, направленной на повышение конкурентоспособности машиностроительного производства и обеспечивающей согласование целей диверсификационной стратегии с коммерческими интересами машиностроительного предприятия.

3.2. Рекомендации по совершенствованию процесса диверсификации на предприятии.

Необходимость создания нового подхода к диверсифиакции и вызвана, с одной стороны, особой остротой стоящих перед машиностроительными предприятиями проблем, с другой – резким снижением эффективности машиностроительного производства из-за недостаточности финансовых средств и слабой ориентированности на конечные производственные и коммерческие результаты.

Поэтому одна из целей предлагаемого нами подхода к управлению диверсификацией на машиностроительном предприятии – создание информационной базы отбора приоритетов при проведении диверсификации и связанного с этим распределения ограниченных финансовых средств для производства основной и диверсифицируемой продукции. Основные принципиальные методические положения нового подхода к диверсифиакции следующие: решение задачи выбора приоритетов в рамках машиностроительного предприятия, проблемная структуризация производственного процесса, использование инновационных ресурсов как основной формы реализации приоритетов проводимой диверсификации, создание механизма управления диверсификацией на предприятии.

Предлагаемый нами подход к диверсифиакции машиностроительного производства предусматривает использование комплекса критериев приоритетности, образующего следующие группы: целевой результативности диверсификационных преобразований, коммерческой эффективности и весомости предлагаемых новых технических и производственных решений. При этом эффективное управление диверсификационной деятельностью на предприятии предполагает отбор и согласование частных приоритетов всех производственных подразделений: органов управления производственными подразделениями и предприятием, подразделений, проводящих диверсификацию производства с внедрением новых технологических процессов, и т.д.

Мы считаем, что в настоящее время назрела необходимость структуризации проводимой диверсификации с учетом группировки по отдельным наиболее актуальным проблемам и комплексное решение (от углубленного анализа и диагностики до реализации в производственных подразделениях). В связи с этим предлагается следующий порядок проведения диверсификации на машиностроительном предприятии.

Первый этап – определение перечня важнейших технических проблем совершенствования производства, отражающих стратегические цели диверсификации. Состав приоритетных проблем должен формироваться на основе анализа ориентиров общей стратегии машиностроительного предприятия.

Второй этап – разработка основных мероприятий, связанных с достижением стратегических целей машиностроительного предприятия: ранжирование, отбор и формирование состава приоритетов предлагаемой диверсификации производства.

И, наконец, третий этап – структуризация мероприятий диверсификации – формирование для решения каждой из приоритетных задач целевого пакета организационно-технических мероприятий, включающих основные исследовательские и опытно-конструкторские работы.

По нашему мнению, основной особенностью диверсификации машиностроительного производства является его углубленная аналитическая подготовка в рамках оценочного бизнес-плана предприятия. Среди основных задач такой подготовки – оценка коммерческой эффективности диверсификации, в которой будут использоваться внедряемые новые технологии и технические средства и станочное оборудование.

В качестве критериев коммерческой эффективности диверсификации производства можно использовать общепринятые характеристики: получение финансовых средств за счет реализации продукции выпущенной на диверсифицируемом производстве; состояние текущего счета предприятия с учетом выплаты процентов кредиторам или инвесторам; полученная реальная прибыль за время проведения диверсификационных преобразований, дисконтированная к году начала реализации проекта диверсификации и т.д.

Из выше сказанного следует, что с помощью рассмотренных критериев может быть установлена степень приемлемости различных решений для машиностроительного предприятия, проводящего диверсификацию производства.

Заключение

Рассматривая стратегию диверсификации, были определены основные понятия, относящиеся к данному вопросу, рассмотрены классификации различных авторов.

В ходе исследования были рассмотрены области применения стратегии диверсификации. Мы выявили, что стратегия диверсификации является одной из наиболее распространенных стратегий развития бизнеса. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. В результате были сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста

По результатам данной работы:

• выдвинуто концептуальное положение о том, что диверсификация является одним из направлений экономической стратегии производственного предпринимательства, имеющей цель расширить сферу рыночной деятельности путем выпуска на него (рынок) новых товаров, которые не связаны с основной специализацией.
• сформулирована и обоснована авторская позиция по проблеме исследования процесса диверсификации. В авторской трактовке данная проблема состоит в понимании этого процесса как стратегической направленности в деятельности машиностроительного предприятия. В рыночных условиях стратегия диверсификации должна основываться на постоянном анализе требований потребителей, что обусловлено динамично изменяющимися потребностями рынка, а основной ее акцент переносится на создание и поддержание выпуска диверсифицированной продукции, как серьезного преимущества перед его конкурентами.
• разработан взаимоувязанный комплекс (портфель) диверсификационных стратегий, где выделены базовые и функциональные стратегии, определена их иерархия по трем направлениям, требующим стратегического сопровождения в условиях машиностроительного предприятия: горизонтальном, вертикальном и конгломеративном;
• разработан авторский подход к анализу действующих заводских стратегий диверсификации, базовой позицией которого является наметившаяся в последнее время на предприятиях тенденция антиципации (предвосхищения) рыночных требований на всех этапах планирования и регулирования диверсификационных процессов (как при родственной, так и не родственной диверсификации). При этом антиципация выступает как компонент стратегического диверсификационного процесса, что обеспечивает целенаправленность и целесообразность диверсификационной деятельности;
• раскрыто экономическое содержание процесса управления ассортиментной политикой по диверсифицированной продукции машиностроительного предприятия, включающее методические рекомендации, определяющие способы реализации отдельных функций в условиях стратегического диверсификационного развития;
• разработан и апробирован на машиностроительных предприятиях алгоритм принятия стратегических решений в рамках определения необходимости, и установления их готовности осуществлять процесс разработки новых непрофильных изделий, что позволяет предприятиям не только найти для себя наиболее приемлемые направления для полного соответствия выдвигаемым рынком требований, но и планировать своевременность замены профильных изделий и освоение непрофильных.