Файл: Корпоративная культура в организации (Корпоративная культура на ООО "Темпострой" и её роль в управлении персоналом).pdf

лидеры, после формирования здоровой корпоративной культуры, используют различные техники, для того, чтобы поддержать внутреннюю интеграцию, и адаптацию к внешней среде. В этом случае используют поучительные истории, различные символы, а также особый язык. Все эти действия, призваны указать на значимость основных ценностей, относящихся к корпоративной куль­туре. Помимо этого, проводится отбор, а также социализация новых сотрудников. Такая ситуация, способствует укреплению корпоративной культуры. Самым важным, является то, чтобы лидеры, ежедневно на своем примере, показывали то, что культурные ценно­сти, имеют большое значение, для всей организации. Культуру, можно назвать сильной, и цельной в том случае, при котором между сотрудниками, имеется консенсус. Постоянные раз­ногласия, которые возникают в организации, указывают на её слабость. [13, с.112]

Для того, чтобы достичь корпоративное единство, достаточным является не уничтожить естественное стремление сотрудников организации, к объединению, а также, чувство своей принадлежности, к значимому делу. Большое количеств людей, предпочитают верить в то, что жизнь удалась, и нынешняя работа, выбрана удачно. Согласно этому, работодатели думают что если им не мешать, то они сами, с удовольствием будут участвовать, в формировании позитивной культуры. Лидеры, должны придать данному стремлению, желаемое направление. Они должны терпеливо его поддерживать, и передать сотрудникам, информацию касательно корпоративной культуры.

Можно выделить, пять первичных механизмов, по передаче корпоративной культуры сотрудникам организации. К ним можно отнести:

1) выделение объектов внимания, оценку и контроль со стороны руководителя;

2) критерии по распределению поощрений, а также вознаграждений;

3) намеренное создание в организации, образцов для подражания;

4) стратегии по разрешению критических ситуаций, а также кризисов;

5) критерии по отбору во время приема на работу, а также повышении в должности, и увольнении. [10, с.246]

1) Выделение объектов внимания, оценка и контроль со стороны руководителя. Если со стороны руководителя, есть понимание того, какое сильное воздействие, способно оказать постоянное выделение, и удержание в поле зрения того, что для него является важным (и доведение такого понимания до сведения подчиненных), он, будет последовательным в применении, этого метода.

К примеру, на тех заседаниях, которые посвящены вопросам планирования, принуждая своих подчиненных, сосредоточить свое внимание, на главных вопросах, руководитель, способен довести до сотрудников, свои взгляды на ситуацию. Таким образом, он может добиться от них принятого им, решения программы развития компании. [16, с.192]

2) Критерии по распределению поощрений, и вознаграждений. Члены любой организации, основываясь на своем опыте, узнают то, каким образом, в компании происходит изменение статуса работника. Руководители в таком случае, зачастую весьма легко, способны довести до подчиненных, свои приоритеты, своевременно используя поощрения и наказания, с тем или иным поведением сотрудника.

3) Намеренное создание в организации, образцов для подражания. Учредители и руководители организаций, понимают то, что их поведение, зачастую выступает образцом для подражания, и способно намного лучше (чем иные методы), формировать у подчиненных (особенно у новичков), их представление о ценностях. [13, с.112]

4) Стратегии по разрешению критических ситуаций, а также кризисов. Манера поведения руководителя, а также сотрудников организации, которая оказалась в кризисной ситуации, способна привести к созданию новых норм, по формированию новых ценностей, а также приемов работы. Она вскрывает важные, основополагающие принципы, относящиеся к корпоративной культуре.

5) Критерии по отбору при приеме на работу, а также повышении в должности, и увольнении. Часто, компании стремятся принять на работу, кандидатов, не только подходящих организации, согласно их профессиональной пригодности, но также и соответствуют тем нормам и ценностям, их корпоративной культуры.

Корпоративная культура, любого из предприятий, имеет свои особенности. В тех компаниях, в которых они выражены более сильно, новичку будет прижиться сложнее. В таких организациях, сильная реакция на опоздания, происходит контроль рабочего времени. [15, с.592]

Сотрудники, которые поступили на работу, подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям. Такие воздействия, направлены на то, чтобы новички, смогли задуматься, о существующей системе корпоративных ценностей. Заключительным шагом, в процессе принятия работником организации ценностей, а также принципов, является внутриорганизационное признание, с продвижением тех из них, которые могут служить, в качестве ролевых моделей для коллег. Продвигая таких сотрудников, по службе в организации, или выдвигая в кадровый резерв, организация побуждает остальных своих работников, следовать их примеру. После того, как было принято решение о приеме на работу человека, встает вопрос, касающийся определения его «уникального» места, в коллективе. Оказание помощи новым сотрудникам, с позиции развития корпоративной культуры в организации, оказывается посредством прикрепления кого-либо, из опытного персонала. Именно на данном этапе, и начинается деятельность по целенаправленному формированию установок человека, его погружения в культуру. [18, с.256]

Корпоративная культура в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Человек - главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной культуры. Его возможности и деловые качества поднимаются на высоту благодаря корпоративной культуре. Лояльность компании к сотрудникам закономерно влияет на лояльность сотрудников и, как следствие, влечет за собой лояльность рынка к компании. А это, в свою очередь, оказывает весьма позитивное влияние, на взаимоотношения с третьими лицами (заказчики, партнеры).

Надо указать на то, что существует тесная связь корпоративной культуры, с мотивацией персонала. Без сомнения, действующая справедливая, и понятная система мотивации, способна оказать положительное влияние на принятие любых корпоративных предписаний. [14, с.366]

Не стоит забывать, и про свободное время сотрудников. Совместный отдых, совместные праздники и юбилеи, необходимо превращать, в яркие события, для коллектива организации. Сотрудники в неформальной обстановке, больше раскрываются, и тем самым сближаются. Это, тоже является важной и возможно самой привлекательной частью корпоративной культуры.

Закономерным результатом всех приложенных усилий, должна стать, оформленная система корпоративной культуры.

Сотрудники, которые не воспринимали корпоративную культуру, и не смогли в неё вписаться, называются у некоторых работодателей - «вирусы организации». Как и вирусы, они начинают, весьма активно с ней бороться. С одной стороны, такие работники оказывают пагубное и отрицательное воздействие, на жизнедеятельность организации. А вот с другой стороны, способны внести инновационные элементы, а также по способствовать ее развитию.

Итак, корпоративная культура, предоставляет для людей чувство сопричастности, а также приверженности. Она способствует налаживанию коммуникаций, инициативы. Ей создается эффективный, высоко результативный трудовой коллектив. Постоянные поиски длительного преимущества, над своими конкурентами, способны привести к необходимости заняться вопросами, относящимися к культуре. [12, с.256]

Корпоративной культурой, создается благоприятный имидж, а также единый стиль внутри компании, так и на рынке.

Корпоративной культурой, формулируются ключевые ценности фирмы, и стимулируется активность, а также энергичность сотрудников.

Глава 2. Описание деятельности предприятия.

2.1 Краткая характеристика действующего предприятия ООО "Темпострой".

ООО «Темпстрой», является компанией, которая оказывает услуги, по заливке, и обслуживанию полимерных наливных полов, имеющих производственное назначение.

Данная компания, была создана 31 августа 2014 года, по инициативе её учредителя, Филатова Сергея Николаевича. Он занял должность генерального директора.

ООО «Темпстрой», является коммерческой организацией. В связи с этим, главная её цель деятельности, заключается в получении прибыли. Для того, чтобы достичь поставленные цели, компанией ставятся перед собой, следующие задачи:

- завоевание доли на рынке;

- рост масштаба организации;

- приобретение доверия среди клиентов.

Существующий объем по производству, составляет порядка 70000 м.кв в год.

К тем факторам, которые оказали влияние на решение по созданию фирмы, прежде всего можно отнести то, что специализированных компаний, которые оказывают услуги по производству промышленных полов, на тот момент, было не так много. В связи с этим, рынок был практически не занят. Данные услуги, предоставлялись компаниями, из различных регионов (порой отдаленных). В связи с этим, они диктовали свою политику цен.

Рынком для сбыта готовой продукции, были заказчики на строительство торговых центров, культурно-развлекательных центров, и строительных предприятий.

География оказания услуг, не ограничивается, только Московской областью. Заказчиками ООО «Темпстрой», были фирмы, из таких городов как: Сургут, Санкт-Петербург, Мурманск, Нижневартовск, Новосибирск, Омск, и т.д.

В год образования компании, был отмечен устойчивый рост по промышленному строительству. Это дало возможность посредством проведения рекламной кампании, основательно закрепится, на строительном рынке области.

Были осуществлены следующие подрядные работы: заливка полимерных наливных полов, в торговых центрах: «Метро Cash and Kerry», «Лента». Помимо этого были осуществлены работы в автосалонах: «Тойота», «Мерседес», «Фольцваген».

В дальнейшем, для того чтобы получить заказы, ООО «Темпстрой» многократно участвовало, в специализированных строительных выставках. Им размещалась реклама своей работы, на специализированных печатных изданиях, относящихся как к региональному, так и областному уровню.

Рост объемов производства, на всем протяжении, сопровождался приобретением нового высокопроизводительного оборудования, а также, освоения новейших технологий, которые уменьшали издержки, и повышали производительность. Происходило освоение новых рынков.

Персонал фирмы, состоит из высококвалифицированных специалистов. Общая численность работников, составляет - 35 человек.

Конкурентоспособность фирмы, обеспечивается посредством низких внутрипроизводственных издержек, в результате использования, высокопроизводительного оборудования, имеющего более высокую выработку, на 1 человека, чем у конкурентов.

ООО «Темпстрой», занимает 35 % рынка. Оно является лидером на рынке услуг, ориентированном на устройство промышленных полов, в Московской области.

В качестве основных конкурентов, выступают следующие организации: ООО «Полур» г. Екатеринбург; ООО «Эверест» г. Тюмень; ООО «Ромекс Урал» г. Тюмень, ООО "Арасан" г. Москва.

В совокупности, данными предприятиями, занимается 55-60 % существующего рынка.

Также, в регионе осуществляют свою работу, предприятия из Набережных Челнов, Перми, Челябинска, Владивостока, Новосибирска, Омска. Они в совокупности, выполняют до 30 % от объемов работ в области.

Маркетинговой стратегией ООО "Темпстрой", является ценовая конкуренция, при обеспечении, эксклюзивного качества изделий. С учетом этого, фирма, способна не только занять планируемую нишу, на региональном рынке (28,6%), но также, закрепиться на ней, тем самым, обеспечив себе, стопроцентный гарантированный сбыт.

Для этого, в течение первого года, планировалось сформировать у потенциальных потребителей, мнение о товаре, а также фирме. В связи с этим, в данный период, целесообразным является проведение наиболее интенсивной рекламы, в средствах массовой информации. Затем, необходимо постоянно поддерживать у потребителей, определенную заинтересованность, в данном продукте.

ООО «Темпстрой», осуществляет оплату труда своих сотрудников, по окладной системе. Ставки оклада, формируются генеральным директором. Окладная система оплаты, имеет положительные стороны. Они выражаются в том, что вне зависимости от объема работы, которая была выполнена, сотрудник получает гарантированную ему выплату. Но при данной системе, происходит снижение мотивация сотрудников, на выполнение своих служебных обязанностей. В дальнейшем, генеральным директором планируется переход на окладно-приемиальную систему по оплате труда, с коэффициентом трудового участия, со снижением при этом, окладов сотрудников, на 10 %. Это даст возможность повысить мотивацию, и тем самым, увеличить производительность.