Файл: Коммуникации в организациях в России и за рубежом.pdf

В Японии, где никто не может позволить себе вступить в открытый конфликт или «потерять лицо», правда – опасное понятие. Решения японцы принимают на основе консенсуса, поэтому ни один из членов компании не будет проявлять свою индивидуальность. Они используют имя своей компании или «мы», но никогда не используют «я».

Также в Японии, где банальности обязательны, существует почти фиксированный промежуток времени, по истечении которого старший по положению произносит «Jitzu wa ne…» («Предметом разговора является…»), – и в этот момент все начинают работу. В культуре стран Востока часто мотивацией служит стремление повысить репутацию и престиж группы, причем менеджеры ведут за собой подчиненных к достижению определенной цели и работают большее количество времени, поскольку показывают личный пример. Однако можно отметить такую особенность в процессе коммуникации в Японии: японцы очень часто говорят слово «хай», что переводится как «да», но означает «я вас понимаю», а не «я согласен с вами».^[25]

По мнению кандидата социологических наук, консультанта и партнера кадрового центра «Лидер» Института государственной службы и управления И. Юрасова, в Америке доминирует культура успеха, в Европе – согласия, в Японии – синтеза, а в России – принадлежности, правил и силы.^[26] В таких странах, как Италия, Испания и Китай, более важной считается семейная культура. В Китае принято при завершении встречи благодарить участников за то, что они затратили свое драгоценное время. Пунктуальность в прибытии также считается важной – больше, чем во многих других азиатских странах. В Испании, Италии и странах Азии сотрудники не обращают внимания на количество прошедшего времени, только бы не оставлять разговор незаконченным. Для них межличностное взаимодействие и успешные коммуникации – наилучшая форма инвестирования времени.

В Великобритании, США, Австралии и Франции культура также занимает важное место, однако преобладает личная культура с уважительным отношением к позиции индивида. В Великобритании и Германии сотрудники организаций хотят, чтобы отношения в компании были ровными и успешными, однако немцы уверены в том, что к успеху ведет абсолютная, пусть даже суровая, правда, в то время как британцы уверены, что главное – избежать острых углов.

В Германии компании очень структурированы, обладают ясно различимой иерархией, но это с готовностью принимается и приветствуется персоналом. Условия иерархии требуют, чтобы сотрудники точно знали, кто есть кто в системе подчинения. Но руководители-немцы обращаются к подчиненным, никогда не повышая голоса. Хотя немецкая прямота позволяет руководителям указывать на совершенные ошибки, данная критика носит конструктивный характер и высказана, чтобы помочь. Еще одна особенность немецкой культуры в том, что коммуникации в организации имеют вертикальный, а не горизонтальный характер. Сотрудникам не стоит ходить по компании, чтобы поговорить с людьми их уровня в других отделах, а деловые идеи должны сообщаться либо непосредственному начальнику, либо непосредственному подчиненному.

---

В отличие от немецкой, французская деловая культура более автократична, хотя это не всегда очевидно с первого взгляда. Во Франции у босса более расплывчатая роль, он обращается к подчиненным на «ты», вникает в личные и жизненные проблемы персонала. Французские менеджеры подолгу обсуждают проблемы компании вместе со своим персоналом, часто рассматривая все их аспекты до мельчайших деталей, однако решения обычно принимаются единолично и не всегда имеют под собой достаточные основания.

В Великобритании кодексы поведения в компании ориентируют служащих на адаптацию к работе в условиях несколько устаревшей деловой культуры. Несмотря на свою склонность к дружелюбию, гостеприимство и стремление быть честными, приверженность британских менеджеров традиции наделяет их упрямством и ограниченностью, которые мешают им понять ценности других людей.^[27]

В США сотрудники компаний придерживаются золотого правила: время – деньги. В их обществе, ориентированном на умножение прибыли, время – драгоценный и даже редкий товар. Того же принципа придерживаются в Швейцарии, где точность – это национальный символ не только в культуре, но и в обществе. Американские бизнесмены на переговорах обычно рассаживаются в конфронтационном стиле – напротив своего собеседника, а японцы в отличие от них любят сидеть рядом с собеседником, глядя в какую-нибудь точку перед собой, изредка подкрепляя свои замечания взглядами искоса. Причем азиаты неизменно усаживают самого важного гостя лицом к двери.

В Великобритании, Франции, Италии и Испании цивилизованным считается плавный переход к обсуждению предмета разговора после обмена любезностями, который может длиться от 10 минут до получаса. Финны и шведы считают себя идущими в ногу со временем и высокотехнологичными. В их организациях новейшие офисные компьютеры и отвечающее современным стандартам производство. Что касается такого параметра, как прием пищи, то можно говорить о следующем: финны прерываются для ленча в 11.30, тогда как европейская норма – 12.30-13.00. Испанцы редко садятся есть до 14.00, и их обед затягивается, как правило, до 16 или 17 часов вечера.

2.2. Характеристика коммуникационного процесса в российских организациях

---

В отличие от других стран, культура российских организаций изучается не так давно, хотя анализ научной литературы показывает, что существует устойчивый интерес российских исследователей к данному феномену. Тот факт, что проводится большое количество исследований коммуникационных процессов в различных организациях, свидетельствует о том, что отечественные компании осознают важность и значимость создания налаженной и эффективной коммуникативной среды в компании. Однако, по данным Ассоциации менеджеров, только 23 % российских компаний имеют специальные департаменты, занимающиеся формированием и внедрением корпоративных ценностей, норм и коммуникационных принципов.

По мнению российского исследователя И.И. Мазура, российская культура является субкультурой национальной культуры и менталитета, преобладающих в государстве.^[28] С точки зрения эволюции российских организаций, роли и месту культуры и коммуникациям в компаниях уделяется внимание только в последнее время. Существующая организационная культура отечественный компаний зачастую не предусматривает применения и реализации стратегического менеджмента, который ориентируется в первую очередь на создание благоприятных условий для перспективной деятельности и налаженных коммуникаций как внутри организации, так и с внешней средой, а не на удовлетворение текущих потребностей. Многие исследователи согласны с тем, что культура в российских компаниях еще слишком молода, а во многих только формируется. Западные же фирмы, которые существуют в России, переносят на отечественный рынок достижения десятилетий. В связи с этим отличия, прежде всего, состоят в том, что западная культура во многом понятна и прозрачна, а в российских компаниях больше стихийности и неопределенности.

Российский исследователь Д. Демин уверен в том, что особенности культуры и российских и зарубежных компаний часто определяются их сферой деятельности. Он также отмечает, что в зависимости от особенностей культуры российские компании бывают нескольких типов: во-первых, так называемые «красные компании». Подобные структуры встречаются в нефтегазовом секторе, автопроме, банковской сфере. Данные организации, по мнению автора, не имеют ни четкой кадровой политики, ни малейшего представления о том, как строятся отношения с кадровыми агентствами. Во-вторых, существуют компании, созданные относительно недавно, в период рыночной экономики. Не во всех присутствует культура и налажены коммуникации между отделами, но там как минимум понимают важность их формирования. Впрочем, как отмечает А. Шичков, иногда встречаются такие российские компании, в которых культура и система коммуникаций наиболее развиты, чем во многих зарубежных фирмах.^[29]

---

Культуролог Р.Д. Льюис отмечает, что российская деловая культура гораздо ближе к латиноамериканской, то есть к полиактивной, кроме того, отношенческой, ориентированной скорее на создание и сохранение хороших отношений с партнером как гарантии успешной сделки, нежели на конечный результат и эффективность.^[30]

По мнению российского ученого В.И. Маслова, очень долгое время в России господствовала культура, которая разделяла коллектив организации на начальников и подчиненных. В итоге высшему руководству организации становилось известно только о 4% проблем компании, так как информация об остальных 96% блокировалась нижестоящими менеджерами.

Но трансформации, которые произошли в экономике России, развитие рынка и рыночных отношений привели к изменениям в культурах многих организаций. Кроме того, все большее влияние оказывают глобальные изменения в ценностях. Новые сотрудники все чаще стремятся видеть смысл в задании, хотят заниматься ответственной, а не просто исполнительской деятельностью. Для них все более важным становится получение удовольствия от работы и положительные эмоции на работе, как и материальные и нематериальные стимулы и признания их заслуг.^[31]

В то же время и предприниматели ожидают от сотрудников иного отношения к труду. Все более востребована способность к высокой отдаче и готовность к ней. Профессионалы заставляют компании учитывать их ожидания, для того чтобы они пришли и остались у работодателя. Без профессиональных, творческих и мотивированных сотрудников в век знаний, когда инновации должны быть нормой, ни одна организация не может рассчитывать на длительный успех.

Лучшие организации в России осознают, что в условиях глобальных изменений в ценностях необходимо выстраивать новый тип культуры. Каждая нация и каждая страна становится более многонациональной, коллективы, как в глобальных, так и во многих национальных организациях неизбежно также станут многообразнее. Главная задача – создать такую культуру и такую систему коммуникаций, которые направили бы данное разнообразие на достижение текущих и стратегических целей организации.

Согласно исследованию, проведенному в конце 2005 года «Е-xecutive» и рекрутинговой компанией HRG, ценности эффективной культуры занимают более высокое место, чем уровень заработной платы.^[32] Участники опроса составили сводный рейтинг 10 лучших компаний – работодателей России. Среди них представители нефтегазового и энергетического секторов – Газпром, ЛУКОЙЛ, РАО ЕЭС России, а также крупнейшие глобальные организации – Coca-Cola, Procter & Gamble, Microsoft. Важнейшими же факторами являются нематериальные мотиваторы: делегирование полномочий и ответственности, возможности карьерного роста, налаженные коммуникации между сотрудниками, что является важной характеристикой современной эффективной культуры.

---

Таким образом, можно сделать вывод, что культура и система коммуникаций во многом зависит от страны, в которой существует организация. В каждой конкретной организации существуют собственные правила поведения, нормы, ценности, символы, особый язык и система коммуникаций, и свои особенности культуре добавляет и определенная страна. Можно сделать вывод, что в российском менеджменте пока еще достаточно сложно выделить четкие типы культуры. При этом большинство российских руководителей осознают необходимость формирования культуры и эффективной систем коммуникаций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе были рассмотрены теоретико-методологические основы коммуникации в организациях: дана характеристика коммуникациям как основе взаимоотношений в организации; проанализированы особенности коммуникационного процесса в организации; описаны основные формы коммуникаций.

На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что для осуществления всех процессов в организации, в том числе и для управления персоналом, необходимы эффективные коммуникации. В процессе коммуникации менеджер руководит и мотивирует подчиненных, используя и передавая информацию, а также получая от них обратную связь. Но коммуникации – это не только передача информации, это и передача значения или смысла с помощью символов.

Эффективная коммуникация очень важна для успеха организации. При этом процесс коммуникации состоит из этапа отправления и этапа получения. Знание роли и содержания каждого из этапов позволяет более эффективно управлять процессом в целом. Важно место занимают также межличностные коммуникации. В межличностной коммуникации отправитель всегда преследует определенные коммуникативные цели. Для их достижения им используются определенные стратегии и тактики.

Отметим, что в любой организации важное место занимает система грамотно спланированных и управляемых коммуникаций. С помощью эффективных коммуникаций организация сможет достичь своих целей и выполнить свою миссию. Персонал организации всегда нуждается в налаженных коммуникациях и эффективном управлении, включающем мотивирование и стимулирование творческой деятельности. В настоящее время существует два основных типа взаимоотношений в организации – конкуренция и сотрудничество. Оптимальным типом взаимоотношений является сотрудничество, так как в данном случае взаимодействия людей и процесс коммуникации осуществляется для достижения общих целей. При этом эффективность производства в значительной степени зависит от степени согласованности интересов сотрудников (членов команды) организации с ее целями. Определено, что если руководство стремиться наладить эффективную деятельность всей организации, то в организации должны присутствовать как односторонние, так и двусторонние коммуникационные процессы.

---