Файл: Формирование группового поведения в организации (Анализ группового поведения в ООО «Альтеко»).pdf

Второй этап. Методика определения стиля руководства трудовым коллективом. Методика была разработана В. П. Захаровым на основе опросника А. Л. Журавлева.

Цель: определение трудовым коллективом преобладающего стиля руководства. Форма проведения: групповая.

При проведении данной методики были получены результаты, которые размещены в таблице 3.

Таблица 3

Преобладающий стиль руководства

Проанализировав результаты опроса сотрудников, можно сказать о том, что 66,66 % сотрудников (высокий процент) считают, что для начальника отдела маркетинга – Слесаревой С.А., характерен директивный стиль управления и лишь 33,34 % (небольшой процент) подчиненных видят в его стиле руководства черты коллегиальности.

Для оценки удовлетворенности коллектива своей деятельностью и своими условиями труда проводилось анкетирование на основании материалов Орла В. Е^[21]. Анкета содержала в себе вопросы, связанные с выявлением общей удовлетворенности профессиональной деятельностью, удовлетворенностью условиями труда, а также определением частоты возникновения негативных состояний, которые испытываются в процессе трудовой деятельности.

Рисунок 5 - Удовлетворённость персонала отдела выбранной областью профессиональной деятельности

В полной мере удовлетворены профессией – 25%; скорее удовлетворены, нежели нет – 15%; испытывают нечто среднее – 35%; скорее неудовлетворенны – 15%; и абсолютно неудовлетворенны – 10%.

При ответе на вопрос связанный с исследованием удовлетворенности условиями труда, нами получены такие результаты: заработной платой удовлетворены 15% опрошенных; скорее удовлетворены, чем нет – 50% отпрошенных; затрудняются ответить – 10%; скорее не удовлетворены – 20%; полностью не удовлетворены своей заработной платой – 5%.

Возможностью повышения уровня квалификации, которая предоставлялась в 2016 г., сотрудники удовлетворены в таком соотношении – рисунок 6.

Рисунок 6 - Удовлетворённость коллективом отдела возможностью повышения квалификации

Таким образом, удовлетворены повышением уровня квалификации, в коллективе – 15%; скорее удовлетворены, нежели нет – 32%; затрудняются ответить – 23%; скорее неудовлетворенны – 21%; абсолютно не удовлетворены – 9%.

В ходе исследования уровня удовлетворенности разнообразием проводимых работ, нами получен такой результат: 40% опрошенных абсолютно довольно разнообразием предоставляемой работы; 30 % скорее удовлетворены, нежели нет; 5% затрудняются ответить; 20% скорее не удовлетворены; 5% абсолютно не удовлетворены разнообразием работ.

На основании этих же результатов анкетирования мы можем судить о престижности выбранной респондентами работы: в полной мере удовлетворены – 35% опрошенных; скорее удовлетворены, нежели нет – 30%; затрудняются ответить – 20%; скорее не удовлетворены – 15%; полностью не удовлетворенных престижностью работы в коллективе не наблюдается.

Удовлетворенность опрошенных отношениями с руководством отображена на рисунке 7.

Рисунок 7 - Удовлетворённость коллективом отношениями с руководителем

Как можно заметить, большая часть коллектива испытывает удовлетворенность от отношений с руководителями (45 и 30%), при этом: 15% - затрудняются ответить, а 10% - испытывают неудовлетворенность от этих отношений. Удовлетворенность взаимоотношениями в коллективе выглядит иным образом, нежели результат предыдущего пункта – рисунок 8.

Рисунок 8 - Удовлетворённость отношениями в коллективе

Абсолютно удовлетворены взаимоотношениями с членами коллектива – 25%, скорее удовлетворены, чем нет – 30%, затрудняются с ответом – 25%, скорее не удовлетворены – 15%, и 5% - полностью не удовлетворены взаимоотношениями, сложившимися в коллективе.

Последующим исследованием является выявление степени удовлетворенности организацией деятельности предприятия: удовлетворены – 45%; скорее удовлетворены, чем нет – 30%; затрудняются ответить – 15%; скорее не удовлетворены – 10%; полностью неудовлетворенные отсутствуют.

Кроме всего прочего, изучение данных анкеты позволило определить интенсивность интеллектуальных, психоэмоциональных и физических нагрузок, которые испытывают сотрудники в ходе трудовой деятельности.

О данных интенсивности нагрузок можно судить по рисунку 9.

Рисунок 9 – Интенсивность испытываемых нагрузок у работников

Интенсивную физическую нагрузку испытывает 30% коллектива, в некоторых случаях – 42%, и не испытывают физических нагрузок вовсе – 28% сотрудников. Интеллектуальную нагрузку испытывают 65% сотрудников, в некоторых случаях ее испытывает – 30%, и полное отсутствие интеллектуальных нагрузок отмечается у 5% сотрудников предприятия. Психоэмоциональные нагрузки испытываются 75% сотрудниками, в некоторых случаях – 20%, и почти никогда не испытываются 5% сотрудников.

Выводы

ООО «Альтеко» специализируется на реализации различных директ-маркетинговых активностей.

Проведенное исследование показало, что в целом, работники ООО «Альтеко» довольны профессиональной деятельностью и присутствующей психологической обстановкой, недовольство вызывают отношения с коллегами, а также недостаточная активность некоторых членов коллектива по отношению к совместной деятельности. При всем при этом, разногласия, возникающие среди членов коллектива, а также некоторая инертность по отношению к профессиональной деятельности нарушает благоприятность общей картины.

Глава 3. Рекомендации, направленные на повышение

сплоченности трудового коллектива ООО «Альтеко»

Для максимально эффективной деятельности предприятия «Альтеко» большое значение имеет выбор руководителем стиля управления, дабы каждый член коллектива работал на достижение одной цели (получение прибыли). На основании проведенных исследований было выявлено, что в компании ООО «Альтеко» преобладает авторитарный стиль руководства.

В связи с этим была построена и предложена система рекомендаций, для руководства «Альтеко»:

• уметь улаживать конфликты, которые появляются в коллективе, и помогать в случае стрессовых ситуаций;
• уметь производить объективную оценку положительных особенностей подчиненных;
• знать какие существуют способы лидерства и руководства, умело оперировать ими;
• использовать технику внушения и убеждения подчиненных;
• уметь напряженность коллектива, когда это требуется;
• осуществлять работу по оценке психологического климата в коллективе;
• выполнять работу по формированию благоприятного климата пользуясь известными методиками;

Таким образом, для руководства предприятия «Альтеко» были сформулированы такие рекомендации:

• в зависимости от сложившейся ситуации применять разные способы руководства, но при этом придерживаться демократического стиля с учетом мнений сотрудников;
• отыскивать подход к каждому работнику, с учетом его личных особенностей и деловых качеств;
• справедливо относиться абсолютно ко всем участникам коллектива;
• оценивать свои возможности, а также развивать недостающие качества, которые поспособствовали бы увеличению авторитета и позволили бы стать образцом подражания;
• учиться пресекать конфликты, а также разрешать возникшие с минимальным ущербом;
• выполнять регулярную работу для оценки и построения благоприятного психологического климата.

Поднятие корпоративного духа является одним из принципов управления по А. Файолю. Файоль считал, что в организации должна быть хорошо развита корпоративная культура, каждый работник должен понимать цель деятельности организации, ее миссию и свою роль для достижения поставленных целей. В данное мероприятие входят: проведение корпоративных праздников, организация тимбилдингов.

Рекомендуется разделить персонал в ООО «Альтеко» на две группы: от 19 до 30 лет и после 30 лет. Обосновывается это тем, что люди примерно в этих возрастных границах имеют более менее схожие жизненные ориентиры, а, следовательно, и мотивы по повышению производительности. Необходимо сплачивать коллектив проведением тимбилдинговых мероприятий, корпоративных вечеров. Эти мероприятия будут чаще посещаться людьми 1-й группы, повышая уровень уважения, доверия в коллективе. Люди старше 30 более заняты заботой о семье, более привязаны к дому. Именно для них следует организовывать поездки в зоны отдыха, возможно даже с членами их семьи. Так же для них необходимо сделать доску почёта или создать на сайте компании специальную страницу, выполняющую функцию доски почета. Возможно освещение трудовых заслуг в отраслевых СМИ. Люди, относящиеся ко 2-й группе, будут испытывать гордость за то, что именно на них должна ровняться молодёжь, что они являются примером, что с их мнением считается руководство.

Также предлагается создание и содержание зоны отдыха. Наиболее важным направлением деятельности современного менеджера является удержание высококвалифицированных кадров на предприятии и развитие потенциала своих работников. Нужно создать такую рабочую атмосферу в ООО «Альтеко», чтобы работник, придя, не хотел уходить с предприятия. Чтобы всё необходимое он мог получить, не обращаясь в другие инстанции. Рекомендовано образовать мини-кафе, зону отдыха – небольшое помещение в пределах арендуемого офиса. После введения данного мероприятия сотрудники будут иметь возможность отвлечься от напряжённой рабочей обстановки, а также сблизиться друг с другом. По результатам исследования многие работники на подсознательном уровне раздражены во время, так называемых 5 минутных перерывов коллег на чашечку кофе на рабочем месте. Ничего удивительного тут нет. В то время как кто-то рядом, на своём рабочем месте трапезничает, у человека на подсознательном уровне задаётся вопрос: а почему я в это время должен работать? Даже если человек будет сильно загружен, не будет даже обращать внимания, чтобы не видеть, наше обоняние тяжело смирить. Поэтому предлагается создать зону отдыха. Здесь работники смогут приятно провести перерыв, оторваться от рабочей атмосферы, работники разных отделов смогут поделиться результатами работы. Так же зона отдыха будет делать коллектив более сплочённым. Так же это будет способствовать адаптации новичков.

Выводы

Для руководства предприятия «Альтеко» были сформулированы такие рекомендации:

• в зависимости от сложившейся ситуации применять разные способы руководства, но при этом придерживаться демократического стиля с учетом мнений сотрудников;
• отыскивать подход к каждому работнику, с учетом его личных особенностей и деловых качеств;
• справедливо относиться абсолютно ко всем участникам коллектива;
• оценивать свои возможности, а также развивать недостающие качества, которые поспособствовали бы увеличению авторитета и позволили бы стать образцом подражания;
• учиться пресекать конфликты, а также разрешать возникшие с минимальным ущербом;
• выполнять регулярную работу для оценки и построения благоприятного психологического климата.

В целях сплочения трудового коллектива рекомендовано проведение тимбилдингов, а также создание зоны отдыха.

Заключение

Групповое поведение характеризуется: возникновением групповых норм; появлением лидера или инициативного ядра, а также усилением их влияния; пренебрежительным отношением к доводам здравого смысла; упорством в заблуждениях; уничижением вплоть до полного исчезновения личного мнения членов группы; выработкой групповых решений, соответствующих групповым нормам.

Всякий член группы не просто вы­полняет в ней свои функции, но и обязательно воспринимается, оценивается другими. В частности, это относится к тому, что от каждой позиции, а также от каждой роли ожидается выполнение некоторых функций, и не только простой перечень их, но и каче­ство выполнения этих функций. Группа через систему ожидаемых образцов поведения, соответствующих каждой роли, определен­ным образом контролирует деятельность своих членов. В ряде слу­чаев может возникать рассогласование между ожиданиями, кото­рые имеет группа относительно какого-либо ее члена, и его реаль­ным поведением, реальным способом выполнения им своей роли. Для того чтобы эта система ожиданий была как-то определена, в группе существуют еще два чрезвычайно важных образования: групповые нормы и групповые санкции.

ООО «Альтеко» специализируется на реализации различных директ-маркетинговых активностей.

Проведенное исследование показало, что в целом, работники ООО «Альтеко» довольны профессиональной деятельностью и присутствующей психологической обстановкой, недовольство вызывают отношения с коллегами, а также недостаточная активность некоторых членов коллектива по отношению к совместной деятельности. При всем при этом, разногласия, возникающие среди членов коллектива, а также некоторая инертность по отношению к профессиональной деятельности нарушает благоприятность общей картины.