Файл: Корпоративная культура в организации (Понятие корпоративной культуры, ее роль).pdf
Добавлен: 25.06.2023
Просмотров: 66
Скачиваний: 2
Согласно классификации, предложенной Абрамовой С.Г. и Костенчук И.А., корпоративную культуру унитарного производственного предприятия «Эдельвейс» можно определить, как:
- нестабильная по причине отсутствия заданных норм поведения и понятия об адекватном поведении сотрудников;
- дезинтегративная по причине отсутствия единого общественного мнения и конфликтности в среде сотрудников;
- функционально-ориентированная по причине осуществления трудовой деятельности и модели поведения, исходя из статуса работника.
Хотелось бы заметить, что каждый сотрудник в своей деятельности исходит из личных убеждений о том, как следует себя вести в организации в силу отсутствия заданных, оптимальных моделей поведения.
- негативная по причине отсутствия четко прописанных правил и процедур, а также и других элементов корпоративной культуры, оказывающих негативное воздействие на деятельность организации, в целом.
При изучении ценностей организации были отмечены следующие факторы:
- только 31% сотрудников признали в качестве цели работы удовлетворение потребностей клиентов;
- анализ внутренних взаимоотношений дал следующие показатели: недостаток поддержки руководителя (68%) и понимания со стороны коллег (57%); медленный карьерный рост (52%); низкие стандарты качества (47%); отсутствие ритмичности в работе (57%); не слишком высокий уровень дисциплинированности (63%); продвижение инициативных сотрудников отметили лишь 26%.
Стиль руководства организации можно определить как формализованный и структурированный, характеризующийся авторитарностью и очень малой долей демократии в управлении. Лидеры ориентированы, в первую очередь, на выполнение работы и не учитывают влияние человеческого фактора на деятельность всего предприятия. Такой стиль руководства не может не создавать определенные трудности внутри самого предприятия, на что указывают частые случаи невыполнения распоряжений руководства (исходя из слов самих руководителей), сильное давление оказываемое на работников при дисциплинарных нарушениях и приводит к неэффективному функционированию всех отделов и несоответствию корпоративной культуры желаемым результатам.
При исследовании процесса отбора и найма новых сотрудников, автором было выявлено, что в организации хотят видеть в сотрудниках, в первую очередь, «своих людей». Автором было отмечено, что руководители стремятся нанимать сотрудников именно по рекомендации знакомых и друзей, поскольку доверяют их оценкам профессионализма кандидата больше, чем мнению кадровых агентств и самого претендента. Кроме того, было замечено стремление руководителей к установлению доверительных связей с некоторыми работниками отделов, для получения информации о ситуации внутри отдела.
На вопрос о существующих разногласиях все сотрудники отметили их низкое участие в создании продукта, непринятие руководством инициативных предложений и инновационных методов, разногласия между сотрудниками в том, как следует выполнять ту или иную функцию. Причинами подобных разногласий работники назвали боязнью руководства и некоторых сотрудников идти на определенный риск, невозможностью проведения самостоятельных действий без ведома руководства и ограниченные полномочия.
На вопрос об ориентации организации во времени, сотрудники отметили, что организация в большей степени ориентирована на настоящее, т.е. на то, что происходит здесь и сейчас. Это подтверждается отсутствием у руководства четкого плана действий на ближайшее будущее, не говоря уже о планировании, а также максимальной ориентацией руководства на обслуживание существующих крупных клиентов и сосредоточенностью на осуществление финансово-хозяйственной деятельности.
Таким образом, проведенное исследование корпоративной культуры белорусских предприятий позволило сделать вывод о том, что в условиях экономической нестабильности, усиления конкуренции на мировых рынках одним из источников повышения эффективности работы, устойчивого инновационного развития белорусских компаний и условием их долгосрочного успеха является сильная корпоративная (организационная) культура. Однако роль корпоративной культуры недооценена белорусскими предприятиями. В настоящее время функционируют как и успешные компании с сильной корпоративной культурой, так и компании с определенными проблемами в данной области. Наиболее успешным примером сильной корпоративной культуры является унитарное предприятие «Велком».
Все вышесказанное позволило разработать предложения и рекомендации, о которых говорится в следующей главе.
3 Совершенствование корпоративной культуры в белорусских организациях
Наблюдающееся в последнее время стремление многих белорусских предприятий создать уникальный привлекательный имидж и поддерживать его позволяет сделать вывод, что будущая конкуренция - это не только соревнование цен и товаров. Борьба предприятий в перспективе будет в большей степени представлять соперничество корпоративных культур. Примером успешной корпоративной культуры является рассмотренное унитарного предприятия «Велком».
Сегодня вопросы информационной безопасности являются основными для организаций любой отрасли. Для наиболее максимального проникновения методологии информационной безопасности в организацию эти вопросы следует интегрировать в корпоративную культуру и правила корпоративного поведения компании. На сегодняшний день в Республике Беларусь уже имеются отлично зарекомендовавшие себя примеры такого проникновения. Во второй главе был рассмотрен Кодекс поведения унитарного предприятия «Велком», изучив который можно сделать вывод о том, что интеграция корпоративной культуры, поведения организации и информационной безопасности в компании органично и целесообразно. Такой подход можно рекомендовать к использованию всем организациям электронного бизнеса.
На основании проведенного исследования корпоративной культуры унитарного производственного предприятия «Эдельвейс» можно перечислить те изменения, внедрение которых, по мнению автора, необходимы.
Во-первых, необходимо создать миссию и определить задачи организации. Недостаточное осмысление своей работы, своего места в компании работниками и даже менеджерами требует создания документа, который содержал бы в себе основные стратегические цели предприятия. Очень важным является не только сформулировать задачи и миссию предприятия, но и довести их до сведения каждого работника.
Во-вторых, необходима децентрализация управления делегирование больших полномочий руководителям отделов. Для повышения уровня ответственности и информированности руководителей среднего звена, их большей вовлеченности в процесс управления, следует ввести децентрализацию управления.
В-третьих, следует ввести систему бонусной премии для работников. Все работники должны осознать, что соблюдение ценностей и норм внедряемой корпоративной культуры отражается на уровне заработной платы. В этом случае сотрудники увидят в ней не скучный набор правил, а удобную систему взаимоотношений в компании.
В-четвертых, необходимо создание технологии подбора и адаптации персонала.
При формировании корпоративной культуры очень важно, чтобы новые работники, подбираемые в компанию, соответствовали не только по профессиональным качествам для соответствующей должности, но и по лояльности к культуре предприятия.
В-пятых, необходима организация тренингов для руководителей, для повышения уровня компетентности руководителей в вопросах практического управления компанией.
Необходимо понимать, что процесс формирования высокой корпоративной культуры достаточно длителен, при этом необходимо использовать самые разные методы материального, нематериального и воспитательного воздействия на персонал. Понятие корпоративной культуры предполагает соблюдение принципов корпоративного поведения, но в то же время корпоративная культура охватывает еще и сферу межличностных отношений внутри работающего в организации персонала. Так как корпоративная культура влияет на экономические показатели деятельности организации и на ее способность привлекать инвестиции, необходимые для экономического роста, то изучение состояния и развитие корпоративной культуры должно стать главной заботой руководства белорусских предприятий и механизмов корпоративного управления.
Принцип «инициатива наказуема» пока еще сидит в сознании белорусов. Воспитанное отсутствие привычки думать является следствием привычки получать указания. Характерна невысокая компетентность многих. Нельзя, например, говорить о делегировании полномочий, если конкретный работник не может сам найти пути решения поставленной перед ним задачи. Не менее важно и то, что при предоставлении полной инициативы, свободы профессионалу, чтобы он работал с настоящей самоотдачей нужно достойно платить. Тем не менее, формирование или привнесение корпоративной культуры, приводящее к благоприятному психологическому климату в коллективе, становится в современных условиях глобальным стратегическим ресурсом белорусских компаний.
Сегодня социальная политика белорусских предприятий должна быть направлена на создание благоприятного психологического климата в коллективе, комфортных условий для труда и быта работников, предоставление работникам возможности получать медицинскую помощь, образование, заниматься спортом, участвовать в культурно-массовых мероприятиях и работать в творческих коллективах художественной самодеятельности. Успех любого бизнеса определяет профессиональная компетентность специалистов, умение разумно рисковать, творческий подход и преданность своему предприятию. Поэтому главной задачей при формировании корпоративной культуры как стратегического инструмента повышения конкурентоспособности организации является воспитание персонала в духе патриотизма и преданности своему предприятию и развитие у него корпоративного мышления.
Заключение
Результаты проведенных исследований позволяют сделать следующие выводы и предложения.
- Корпоративная культура набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Она помогает организации выжить, победить в конкурентной борьбе, выйти на новые рынки и успешно функционировать. Результатом сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Благодаря корпоративной культуре, в организации вырабатывается общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудниками.
- Проведенное исследование корпоративной культуры белорусских предприятий позволило сделать вывод о том, что в условиях экономической нестабильности, усиления конкуренции на мировых рынках одним из источников повышения эффективности работы, устойчивого инновационного развития белорусских компаний и условием их долгосрочного успеха является сильная корпоративная (организационная) культура. Однако роль корпоративной культуры недооценена белорусскими предприятиями. В настоящее время функционируют как и успешные компании с сильной корпоративной культурой, так и компании с определенными проблемами в данной области. Наиболее успешным примером сильной корпоративной культуры является унитарное предприятие «Велком».
- Сегодня вопросы информационной безопасности являются основными для организаций любой отрасли. Изучив Кодекс поведения унитарного предприятия «Велком» можно сделать вывод о том, что интеграция корпоративной культуры, поведения организации и информационной безопасности в компании органично и целесообразно. Такой подход можно рекомендовать к использованию всем организациям электронного бизнеса.
- Унитарное производственное предприятие «Эдельвейс» имеет некоторые проблемы, связанные с формированием сильной корпоративной культуры. Автором были даны рекомендации по созданию миссии и определению задач организации, делегированию больших полномочий руководителям отделов, введению системы бонусной премии для работников, созданию технологии подбора и адаптации персонала, а также организации тренингов для руководителей для повышения уровня компетентности руководителей в вопросах практического управления компанией.