Файл: Проблема адаптации персонала и молодых специалистов в организации.pdf

Таких проблем удастся избежать, если в организации будет разработана и внедрена Матрица адаптации. Ее активное применение позволит сформировать перечень адаптационных инструментов для новых сотрудников в соответствии с занимаемыми ими должностями.

Рассмотрим подготовку Матрицы адаптации на примере одной производственной организации.

Персонал организации условно делится на три группы:

1) рабочие (к этой группе относится основной и вспомогательный персонал);

2) ИТР, специалисты (включая и молодых специалистов);

3) руководители.

В таблице представлен пример Матрицы адаптации, которая разрабатывалась специалистами конкретной организации для решения определенных стоящих перед ними задач.

Матрица адаптации новых сотрудников

Примечание: Р – руководитель; Н – наставник; К – куратор; СП – служба персонала.

3.4 Цели

Цели адаптации сотрудника в новой должности:

- вхождение в должность в краткие сроки;

- освоение процессов сотрудничества с другими подразделениями организации и с коллегами;

- достижение эффективности работы в сжатые сроки.

3.5 Технология адаптации сотрудника к новой должности

При адаптации работника в новой должности важно наличие индивидуального плана развития.

В индивидуальный план развития входит:

• ключевые для данной должности компетенции;

• определение знаний и навыков, которые требуются в пределах выделенной компетенции;

• список мероприятий, необходимых для получения и развития знаний и навыков;

• сроки, отводимые на каждое мероприятие;

• список сотрудников, которые несут ответственность за проведение мероприятия;

• комментарии ответственных сотрудников.

Наставничество должно применяться и при вторичной адаптации.

Наставником может быть коллега, чью должность он займет в скором времени. Наставник ответственен за прохождение мероприятий в период адаптации в новой должности. Помимо наставника процесс помогают осуществить наиболее опытные сотрудники отдела и сотрудники смежных подразделений организации.

Через месяц работы сотрудника в новой должности проводят предварительный анализ, при котором оценивается приобретенные знания и навыки. Если требуется, корректируется процесс адаптации. Затем по завершению адаптационного срока проводят повторную оценку.

При грамотно внедренной системе вторичной адаптации, наблюдается повышение эффективности работы сотрудников. Это достигается за счет того, что сотрудники быстро включаются в работу.

3.6 Кадровый резерв

Реализация системной и последовательной работы с кадровым резервом - залог его эффективности.

Для жизнеспособности резерва необходимы условия:

- качественный отбор. В каждой организации используются разные виды оценок. Среднее количество сотрудников, отбираемых в кадровый резерв, составляет около 4,4%.

- целенаправленное обучение. Разница в количестве часов обучения резервистов и обычных сотрудников составляет полтора - два раза.

- продвижение резервистов. Процент вакансий руководителей, которые закрываются из числа резервистов, составляет 25% для производственных организаций и 18,6% - для торговых.

Стоит учитывать, что программы по развитию участников кадрового резерва не смогут заменить вторичную адаптацию сотрудников.

5. Заключение

В последнее время процесс адаптации приобретает все большее значение. Погоня за наибольшими зарплатами, снижение лояльности сотрудников и дефицит кадров, вынуждают организации находиться в постоянном поиске привлечения персонала и способов избежать текучести кадров. Эта тема является актуальной, об этом много сказано и написано. Но при всем этом, процессам адаптации уделяется очень мало внимания, а во многих случаях и не уделяется вообще. По этой причине получается так, что организации, которые тратят большие усилия и затраты на поиск и отбор сотрудников, теряют большую часть новых сотрудников.

При анализе причин, влияющих на текучесть кадров, чаще всего все списывают на уровень зарплат в организации или нелояльность работающего коллектива.

Я считаю, что важным инструментом для построения целостной и эффективной системы адаптации в организации является Матрица адаптации. С ее помощью предоставляется возможность существенного повышения эффективности организации и упорядочение существующих действий по адаптации персонала. Я думаю, что она просто необходима в практической работе.

Библиография

1. Н.Полещук. AutoCAD 2004. Разработка приложений и адаптации. Наиболее полное руководство БХВ-Петербург, 2004.

2. К.А. Кравченко. Организационное строительство управления персоналом в крупной компании. Академический проект, М. 2005.

3. К. Неларин. HR-менеджмент. Поиск, подбор, тренинг, адаптация, мотивация, дисциплина, этика. Баланс Бизнес Букс, М. 2005.

4. Е.И. Мазилкина, Г.Г. Паничкина. Адаптация в коллективе, или как грамотно себя зарекомендовать. Аль-Пресс, М. 2006.

5. И.Н. Морозова. HR-менеджмент. Феникс, М. 2006.

6. Н.В. Володина. Путеводитель по кадровому менеджменту. Выпуск 4. Адаптация персонала. Бегин групп, М. 2006.

7. А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова. Учебник для студентов, аспирантов. Управление персоналом. Риор, М. 2007.

8. Б.Адамс. Эффективное управление персоналом. АСТ Астрель, М. 2008.

9. Н.В. Володина. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы. Эксмо, М.2009.

10. А.В. Тебекин. Управление персоналом. КноРус, М. 2009.

11.  www.ethopsyhology.narod.ru

12. Магура М.И., Поиск и отбор персонала/ – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003 - с.213.

13. Сульдина Г.А. Управление персоналом в системе государственного и муниципального управления/ - Казань: Казанский государственный университет им. В.И.Ульянова – Ленина, 2004 – 131с

14. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала/ – М.: Изд. ЭКСМО – Пресс, 2002 –. с.272.

15.  Кибанов А.Я. Управление персоналом организации/ – М.: Изд. ИНФРА – М, 2003 – с.359.

16. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала/ – М.: Изд. ЭКСМО – Пресс, 2002 – .235-236с.

Приложение

Приложение 1

Пример

Адаптационный лист нового сотрудника

Ф.И.О. ____________________________________

Должность региональный представитель.

Подразделение Региональный отдел.

Руководитель ______________________________

Наставник _________________________________

Дата выхода на работу «___» ___________ 2017 г.

Испытательный срок три месяца,

с «____» ____________ 2017 г. по «____» _____________ 2017 г.

Задачи на испытательный срок:

1) выполнение принятых ежемесячных планов;

2) прием территории;

3) ознакомление с клиентской базой, личное знакомство с ключевыми клиентами;

4) определение потенциала вверенной территории;

5) знакомство с сотрудниками в регионах;

6) ознакомление с внутренними правилами и процедурами регионального отдела.

Мероприятия по адаптации

Мероприятия к исполнению

Подпись руководителя

Подпись наставника

С программой ознакомлен

(подпись сотрудника)

«_____» _______________ 200___ г.

Приложение 2

Книга сотрудника

Содержание

1. Приветствие директора.

2. Наша компания:

· история развития компании; основные достижения;

· видение, миссия, корпоративные ценности;

· стратегические приоритеты развития;

· организационная структура компании;

· коллегиальные органы управления.

3. Наши сотрудники:

· руководители компании;

· ключевые сотрудники;

· лучшие сотрудники.

4. Наша жизнь:

· ежегодные корпоративные мероприятия;

· корпоративные традиции;

· кодекс корпоративной этики.

5. Наши правила:

· правила внутреннего трудового распорядка;

· понятие коммерческой тайны;

· оценка работы персонала;

· обучение персонала;

· социальная программа для сотрудников;

· поощрения за успехи в работе;

· средства коммуникации;

· правила работы с документами;

· дисциплинарные меры.

6. Телефонный справочник.

7. Для записи.

Приложение 3

Памятка новому сотруднику

ФИО

Подразделение

Уважаемый/ая

Сегодня Ваш первый рабочий день, и мы желаем Вам стать полноправным сотрудником нашей организации.

Ваш непосредственный руководитель

Телефон

Ваш наставник

Телефон

Вам необходимо помнить следующее

Режим работы: с 9.00 до 18.00.

Обед с 12.00 до 15.00 по скользящему графику.

В случае неявки на работу необходимо до 10.00 часов сообщить о причинах своего отсутствия непосредственному руководителю или в отдел персонала.