Файл: Формирование лояльности в поведении персонала (на примере ООО «Деймос»).pdf

5. Одной из «рискованных» зон компании является зона карьерного роста. Карьерный рост попал в зону риска в основном потому, что большинство сотрудников представляют карьеру исключительно вертикально, т. е. вверх по административной лестнице. И, дорастая до определенного профессионального уровня, не знают, как расти дальше и куда приложить свои умения. Основной мотивирующий фактор для такого рода сотрудников - это обеспечение не только вертикального, но и горизонтального роста, т. е. развитие профессионализма, знаний и опыта, возможности воплощать их в жизнь.

Компании необходимо планировать проводить подобные исследования раз в год и следить за изменениями уровня лояльности сотрудников.

Итак, какие бы методы мотивации, стимулирования, повышения лояльности или удовлетворенности руководитель ни выбрал, он не должен забывать главного: люди, которые чувствуют, что их ценят и о них думают, уверены в себе и своих способностях внести вклад в общее дело. Именно они - залог успеха бизнеса компании.

6.В создании лояльности высока роль руково­дителя. Для многих сотрудников компания это, прежде всего, руководитель. Это дает людям уверенность и стабильность, следовательно, повышает истинную привержен­ность к компании. По средствам внутренних и внешних мероприятий и реализации корпора­тивной культуры можно форми­ровать чувство причастности к общему делу и гордости за свою команду и компанию. При предо­ставлении обратной связи сотруд­никам, независимо от занимае­мой позиции, стоит обращать внимание на персональную значи­мость и важность выполняемой работы для компании. Ценной становится связь целей компании с целями каждого сотрудника. Пример поведения непосред­ственного руководителя, его отно­шение к происходящему в компа­нии, высказывания и реальные действия, которые демонстриру­ют преданность компании, — это важный инструмент формирова­ния и повышения лояльности. На повышение лояльности влияет учет менеджерами и руководителями индивидуальной мотивации сотрудников (в том чи­сле ее справедливость), а также построение системы карьерного роста и развития персонала.

3.3. Рекомендации в области формирования и укрепления корпоративного духа в трудовом коллективе

Необходимо помнить, что наи­большей эффективности в повы­шении лояльности можно достиг­нуть исключительно реализацией комплекса мероприятий.

Прежде всего, необхо­димо налаживать технологии об­ратной связи - важного фактора лояльности. Отсутствие или недо­статок информации о результатах работы подчиненных часто стано­вится главной причиной низкой лояльности. Грамотно налаженная обратная связь позволит избе­жать неправильного понимания стратегических и тактических це­лей компании, а также создаст ат­мосферу общего дела — верную спутницу не только лояльности, но и успеха.

Еще одно средство усиления мотивации и, как следствие, укрепления лояльности сотрудников - введение специальной корпоративной символики и знаков отличия. Несмотря на скептицизм некоторых собственников, постоянное ношение, к примеру, хорошо исполненных миниатюрных значков может стать мощным стимулом повышения лояльности.

В большинстве случаев сама процедура вручения такого знака в присутствии непосредственного руководителя, сотрудников отдела и менеджеров дает позитивный эффект.

Дополнительной формой управления лояльностью может стать конкурс на лучший дизайн значка и другой символики. Ношение единой корпоративной атрибутики всеми работниками на деле демонстрирует приверженность принципам организации.

Интересный инструмент укрепления лояльности - ключевым работникам выдается «Паспорт сотрудника организации», изготовленный типографским способом и отвечающий всем признакам и атрибутам данного типа документов. Он становится настоящим корпоративным удосто­верением, дающим привилегии: его вручение подтверждает заинтересованность ком­пании в человеке, признание заслуг и гарантирует прием в организацию, даже если тот на время уходит из нее.

Во многих компаниях к различным памятным датам практикуются награждения сотрудников за те или иные достижения. И в подавляющем большинстве случаев премии и грамоты дают за какие-то успешно выполненные действия, а не за качества. Однако мне кажется, что благодарность тогда становится наиболее человечной, когда говорят спасибо не за перевыполнение плана, а за, скажем, трудолюбие и целеустремленность, которые и позволили добиться результата. Личное спасибо директора как человека, сотруднику как человеку. Однако в данном случае нужно переместиться с уровня «руководитель - подчиненный» на уровень «человек - человек». Тонкая настройка на рассудительность, аккуратность, душевность, сердечность и т.д. потребует усилий.

Лояльность позволяет снизить вероятность конфликтов внутри коллектива. К сожалению, компа­нии часто теряют квалифициро­ванных специалистов из-за того, что они не ужились в коллективе. Конфликт нередко порождает ин­триги и раздор. А противоречия между управленцами особенно могут иметь серьезные послед­ствия. Во время противостояния усилия менеджеров будут, ско­рее, направлены не на развитие бизнеса, а на борьбу друг с дру­гом, часто с применением средств, наносящих ущерб репу­тации компании.

Изменение восприятия организации не как технической структуры, а как объединение людей определило актуальность исследования лояльности персонала и, как следствие, повысило значимость социально-психологических факторов трудового поведения сотрудников по сравнению с мате­риальными факторами.

В частности, все чаще акцентируется вни­мание на нематериальных методах мотивации, показателях удо­влетворенности пребыванием в организации. Подтверждением тому является внедрение различных социологических опросов во многих компаниях, при помощи которых руководство организаций стремится получить объективное мнение сотрудников относи­тельно своего работодателя, а также оценить уровень их лояльно­сти организации с целью повышения удовлетворенности и эф­фективности работы персонала.

Надо отметить, что именно в связи с актуализацией человече­ского фактора в практике управления неформальные отношения со временем трансформировались в новые формы взаимодей­ствия исполнителей и руководителей, и именно современный тип неформальных отношений можно рассматривать в качестве ин­струмента управления, так как они способствуют укреплению лояльности сотрудников организации.

В последнее время авторы доказывают, что неформальные отношения способствуют более эффективному функционированию организации. Ослабление формализованности взаимоотношений означает, что эффективность деятельности организации зависит не столько от её формальной структуры, сколько от прочности и надежности складывающихся в ней неформальных взаимоотношений, основанных на доверии между сотрудниками и руководством. Именно на доверии к руководству формируется лояльность персонала организации.

Трансформация неформальных отношений в новые формы взаимодействия исполнителей и руководителей в исторической перспективе привела к возрастанию их значимости как фактора позитивного влияния на лояльность персонала.

При современных возможностях трудоустройства, выгодных и благоприятных условиях труда одного только справедливого воз­награждения недостаточно для сохранения лояльности персона­ла, так как материальные условия труда по умолчанию становятся безусловным фактором минимальной лояльности сотрудников. В настоящее время уровень лояльности сотрудников в значитель­ной степени определяется нематериальными факторами, а имен­но мобильностью, диверсификацией, активностью деятельности, открытыми, свободными отношениями с коллегами и главное с руководителем. Сегодня неформальные отношения с руковод­ством в основном строятся на основе доверия, более быстрого и эффективного взаимодействия. Именно современный разверну­тый тип неформальных отношений, где наблюдается очень тесный контакт и прямое взаимодействие исполнителей и управленцев, мы характеризуем как командные отношения.

Идею командного менеджмента предложил Р. М. Белбин (R.М. Веlbin), который раскрыл ее в своих двух книгах. В связи с усилением роли неформальных отношений, между сотрудниками спустя несколько лет ее стали рассматривать как новую организа­ционную основу, и именно в современных условиях стали реализовывать компании. Именно командное взаимодействие, а не просто групповое, дает синергетический эффект взаимодействия ее членов. Рабочая группа (work group) – группа взаимодействующая исключительно для распространения информации между членами группы и принятия решений с целью способствовать каждому его члену выполнять свою деятельность в рамках сферы его ответственности. Рабочая команда (work team) – группа, результатом усилий членов которой является такой уровень деятельности, который превосходит суммарный вклад её индивидов. Таким образом, в группе люди работают сами по себе, лишь иногда взаимодействуя друг с другом, а в команде идёт постоянная совместная работа. Причём стоит отметить, что это совместная целенаправленная работа.

Командные отношения базируются на сплоченности, взаимо­поддержке, энтузиазме коллектива, тесном, открытом, целена­правленном сотрудничестве, поэтому прочность и эффективность таких отношений определяются, во-первых, эмоциональными от­ношениями, а во-вторых, четким виденьем цели, как руководите­лем, так и его сотрудниками. Для формирования и поддержания таких отношений руководителю недостаточно только занимаемой формальной вышестоящей должности. С современной точки зре­ния эффективное и продуктивное сотрудничество строится не столько на формальном деловом взаимодействии, сколько на эмоциональном контакте, на доверии людей к руководителю, поэ­тому во многом поддержание такого сотрудничества зависит от лидерских способностей руководителя, таких как: вести людей к поставленной цели, влиять на их мнение, располагать их к себе. Следовательно, качество и результат таких вертикальных отноше­ний во многом зависят от самого руководителя, в первую очередь от его эмоционального интеллекта — «умения лидеров управлять собой и отношениями с другими людьми».

Чтобы поддерживать позитивный эмоциональный настрой в организации, необходимо регулировать неформальные отноше­ния сотрудников, которые проявляются в их реальных взаимоот­ношениях. Именно на эмоциональных основах строится благо­желательность коллектива. Поэтому ценность совре­менного руководителя заключается в умении эффективно упра­влять реальными отношениями между людьми.

Идея делегирования построена на доверии и помогает повысить лояльность сотрудников. Действительно, предоставление служащим управленческих полномочий определенно вызывает у сотрудников уверенность, что им доверяют, видят в них надежных и верных соучастников об­щего дела, формирует чувство доверия и преданности, что, безу­словно, положительно отразится на их лояльности. В атмосфере доверия люди более склонны к соблюдению договоренностей распространению информации, признанию и исправлению оши­бок, более высокой ответственности.

Таким образом, сегодня руководитель должен быть не только рациональным управленцем, но и лидером, воодушевлять поддерживать сотрудников, внушать им надежду, заботится о них, выступая в роли эмоционального координатора коллектива с це­лью создания атмосферы доверия и дружелюбия.

Другая задача руководителя как лидера - четкая постановка и обеспечение видения цели сотрудниками. Видение цели форми­рует картину будущего, что поддерживает понимание людей, к че­му нужно стремиться, объединяет и мотивирует их. Для этого ли­дер должен быть хорошим выдумщиком, чтобы не только четко и красочно обрисовать картину будущего, но создать ее воодуше­вляющей, наполненной, содержательной.

Лидеру необходимо создавать видение неоспоримого буду­щего организации, обеспечить приверженность сотрудников это­му виденью, а также внушить им уверенность, что они смогут до­стичь этого будущего.

Командные отношения обеспечивают вовлеченность сотруд­ников в рабочий процесс, поддерживают их заинтересованность в достижении поставленных целей, дают возможность их самореа­лизации. Это напрямую зависит от четкого видения будущего ком­пании, которое сотрудники четко должны осознавать и одобрять. В свою очередь, приверженность некой цели будущего, активная деятельность для ее достижения сильнее привязывает сотрудни­ков к организации, что укрепляет их лояльность компании.

Если ранее через вертикальные неформальные отношения обеспечивались материальные потребности, что поддерживало минимальный уровень лояльности сотрудников, то сегодня через неформальные отношения руководители способствуют реализации абсолютно иных целей сотрудников, таких как минимум (удо­влетворенность от выполняемой работы, пребывания в коллективе, взаимодействия с руководителем) и как максимум (саморазвитие, самореализация, достижение успеха), что укрепляет лояльность персонала организации.

Таким образом, мы можем заключить, что в на­стоящее время лояльность персонала формируется на основе эмоционального взаимодействия с руководством, которое реали­зуется через неформальные вертикальные отношения, что ведет к более тесному, открытому, эффективному сотрудничеству обеих сторон: способствует осознанию сотрудниками целей компании и обеспечивает их достижение, что является успешным результа­том работы. Следовательно, именно сегодня помимо административных методов руководителю возможно и целесообразно использовать неформальные отношения с подчи­ненными в качестве дополнительного инструмента повышения лояльности персонала.