Файл: Построение организационных структур.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы данного исследования обусловлена тем, что научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа для хозяйствующих субъектов в условиях рыночной экономике. На современном этапе необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Концепция долгосрочного комплексного развития должна предусматривать и развитие системы управления как направляемого процесса ее совершенствования, т.е. приведение организационной структуры и организационного механизма в соответствие с целями управления. Направленность этого процесса обеспечивается разработкой и поэтапной реализации долгосрочной системной концепции организационной перестройки. Поскольку концепция развития реализуется в системе целей предприятия, приведение организационной структуры и организационного механизма в соответствие с целями управления, т.е. упорядочение системы, должно носить не спонтанный, а постоянный действующий характер. Выработанная концепция развития предприятия через систему целей позволяет не только управлять организационным развитием, но и предвидеть направление развития его организационной структуры управления. Разработка стратегически эффективной организационной структуры управления является основным условием реализации выбранной стратегии предприятия к внешним условиям функционирования.

Цель данного исследования - изложение теоретических основ и практических аспектов влияния организационной структуры управления на развитие организации.

Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

1. рассмотреть понятие и сущность организационной структуры управления организации;
2. охарактеризовать типы организационных структур управления;
3. изучить принципы, методы и показатели построения эффективной организационной структуры управления и ее влияние на развитие организации;
4. произвести краткую характеристику исследуемого предприятия;
5. оценить эффективность организационной структуры рассматриваемой организации;
6. на основе выявленных проблем разработать рекомендации по организационному развитию анализируемого предприятия

Объект данного исследования - действующее предприятие ЗАО «ПЛАСТИК».

Предмет изучения - организационная структура предприятия.

Методологию исследований составляют системный анализ (для разработки рекомендаций по совершенствованию организационной структуры предприятия), метод расчленения (для изучения работы отдельных структурных подразделений предприятия), анализ (для диагностики финансового состояния предприятия).

Основными источниками данного исследования послужили работы отечественных и зарубежных авторов, таких как Бланшар К., Виханский О.С., Вильям Д. Ж., Галенко В.П., Джекина И., Костин В.А., Минцберг Г. и др.

Цель и задачи курсовой работы определили ее структуру. Курсовая работа состоит из введения, двух основных глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие и сущность организационной структуры управления организации

Под организационной структурой управления понимают специализированную форму, которая принимает в организации распределение функций между ее компонентами (подразделениями и отдельными работниками) (11; с. 15). Перед любой организацией стоят цели, от достижения которых зависит ее выживание и преуспевание, а следовательно, каждый ее компонент должен каким-то образом содействовать достижению этих целей. Именно это и должна обеспечивать организационная структура, которая делает организацию целостным организмом, объединяя ее «голову» (высшее руководство), «руки» и «ноги» (подразделения и функциональные области).

Между элементами организации как структуры могут устанавливаться разные отношения:

• вертикальные связи представляют собой связи подчинения и возникают в том случае, если организация обладает иерархической структурой, то есть содержит несколько уровней управления;
• горизонтальные связи устанавливаются между элементами организации, которые не подчиняются друг другу и каким-то образом связаны в процессе производства товара или услуги [5; с. 78].

Линейные отношения — это отношения между руководителем и подчиненным, при которых руководитель принимает решения, касающиеся любых действий подчиненного. Руководитель при таких касательствах называется линейным.

Функциональные отношения — это отношения, при которых руководитель принимает решения, касающиеся деятельности организации только в одной из функциональных сфер (например, в финансовой, инновационной или производственной). У каждого работника, таким образом, оказывается несколько руководителей, которым он подчиняется лишь в вопросах, находящихся в их компетенции. Руководитель, выполняющий такие функции, называется функциональным.

Сложность организационной структуры управления зависит от количества вовлеченных в нее людей [7; с. 52]. Чем больше это количество, тем более сложной будет организационная структура, и напротив, чем меньше работников, тем более простой будет организационная структура. При этом данное соотношение определяется объективными причинами. Так, ученые установили, что существует ограничение на число рабочих или подразделений, подчиненных одному субъекту управления. Если субъекту подчинено больше работников или подразделений, управление оказывается неэффективным.

Необходимо также иметь в виду, что в результате вырабатывания технологий происходит постоянная трансформация реальных потребностей предприятия в тех или иных руководящих функциях: старые функции отмирают, а им на смену приходят новые. По этой причине организационную структуру управления также периодически следует пересматривать и совершенствовать в соответствии с актуальными требованиями, которые представлены в таблице 1.

Таблица 1

Требования к организационной структуре управления (10; с. 45)

Продолжение таблицы 1

Таким образом, организационная структура управления – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

1.2 Типы организационных структур управления

Разнообразие организационных структур напрямую связано с многочисленными различиями в сфере деятельности, характере выпускаемой продукции, размерах и расположении предприятий. Исходя из характера связей, устанавливаемых между элементами организационной структуры, выделяют два класса организационных структур управления:

• иерархические,
• адхократические [9; с. 77].

1) Иерархические типы организационных структур.

Организационные структуры такого типа основаны на принципах иерархичности уровней руководства, соответствия полномочий месту в этой иерархи, разделения труда на отдельные функции и специализации. К иерархическим структурам относятся:

а) Линейная структура управления - каждый руководитель управляет нижестоящими подразделениями по всем направлениям деятельности. Основными достоинствами такого принципа организации являются: её простота, экономичность, чёткая система единоначалия, чётко установленные взаимосвязи подразделений. При этом она имеет значительные недостатки: квалификация руководящего состава, в связи с широтой полномочий, должна отвечать самым высоким требованиям, наблюдается тенденция к перекладыванию ответственности при решении вопросов с участием нескольких подразделений, слабая адаптация и изменениям. В настоящее время линейная структура управления практически не используется.

б) Функциональная структура управления - создание функциональных управленческих подразделений, то есть, отвечающих за отдельные виды управленческой деятельности. Функциональная структура управления предприятием основана на принципе полного распорядительства - функциональный руководитель может давать прямые распоряжения всем звеньям нижестоящих уровней в пределах его компетенции. Основной недостаток функциональной структуры заключается в том, что применение принципа полного распорядительства по отдельным направлениям нарушает принцип единоначалия. Кроме того, строгая функциональная субординация затрудняет кооперацию разных функциональных подразделений. Как и линейная, функциональная структура управления практически не используется современными организациями.

в) Линейно-функциональная структура управления - линейные руководители осуществляют основную управленческую деятельность при поддержке и обслуживании функциональных подразделений. Функциональные службы осуществляют производственное и финансовое планирование, подбор кадров, материально-техническое обеспечение производства, ведут работу по стандартизации процессов и пр. Основные преимущества этой структуры управления включают: сохранение единоначалия, более оперативное принятие решений и выполнение указаний. В качестве недостатков можно назвать недостаточное разграничение полномочий между функциональными и линейными подразделениями, обострение разногласий между ними, дублирование управленческих функции.

г) Дивизиональная структура управления - выделение автономных подразделений по управлению производством отдельных продуктов и отдельными функциями производственного процесса. Для структуры такого типа характерна полная ответственность руководителей за результаты хозяйственной деятельности возглавляемых ими подразделений. Таким образом, процесс производства отдельного вида продукции находится под управлением одного человека. Построение дивизиональной структуры осуществляется согласно одного из трёх принципов: по виду выпускаемой продукции; по региональному; по ориентации на конкретного потребителя. Таким образом, выделяют четыре типа дивизиональных структур:

• дивизионально-продуктивные структуры - ориентированные на выделение конкретных видов продукции в отдельное производство;
• дивизионально-региональные структуры - предполагающие создание самостоятельных подразделений в разных регионах;
• структуры, ориентированные на потребителя - предполагающие выделение автономных подразделений, призванных обеспечить удовлетворение потребностей определённого круга потребителей;

дивизиональные структуры смешанного типа [8; с. 56].

Дивизиональная структура организации представляет собой более совершенную модель управления для крупных компаний, нежели линейно-функциональная. Она позволяет эффективнее реагировать на изменения внешней среды (условий конкуренции, потребительского спроса и пр.), обеспечивает управление многопрофильными организациями, обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, значительно улучшает координацию деятельности. К недостаткам стоит отнести: высокие затраты на содержание административного аппарата, дублирование функций на разных уровнях управления, сохранение линейно-функциональной структуры внутри отделений со всеми их недостатками.