Файл: Роль мотивации в поведении организации.pdf

Что касается производительности труда, то в 2016 году она возрастает по сравнению 2015 году на 31,2%, а 2017 году снижается на 14,8% , это объясняется тем, система мотивации на данном предприятии практически отсутствует. Увеличение численности персонала косвенно свидетельствует о платежеспособности организации. Анализ персонала по категориям представлен в таблице 2.7.

Таблица 2.7.

Анализ персонала по категориям в 2015-2017 гг.

В 2016г. по сравнению с 2015 г. численность уменьшилась, но к 2017 г. происходит увеличение численности. Все эти колебания связаны со сменой руководства. Новое руководство сокращает старый аппарат управления и, наоборот, на конкурсной основе набирает новых квалифицированных специалистов.

Образование сотрудников в ООО «ИРКУТСТРОЙ» представлена в таблице 2.8.

Таблица 2.8.

Образованность сотрудников в ООО «ПАЛЕКС- СТРОЙ» за 2015-2017 гг.

Высшее образование в основном имеют – высшее руководство и начальники отделов, незаконченное высшее – специалисты, большинство из них являются студентами последних курсов ВУЗов или получают высшее образование заочно. И самая большая группа это работники со средним специальным образованием. Проанализируем движение персонала в таблице 2.8.

Проанализируем движение персонала за три года на данном предприятии по формулам, которые представлены ниже:

1. Коэффициент приема кадров (К_п) определяется отношением количества работников, принятых на предприятие за определенный период времени, к среднесписочной численности персонала за тот же период:

, (2.1.)

где Р_п – численность принятых работников, чел.;

– среднесписочная численность персонала, чел.

2. Коэффициент выбытия кадров (К_в) определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинами за данный период времени, к среднесписочной численности работников за тот же период:

, (2.2.)

где Р_ув – численность уволенных работников, чел.

3. Коэффициент стабильности кадров (К_с) рекомендуется использовать при оценивании уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

, (2.3.)

4. Коэффициент оборота кадров (К_об) определяется делением разности численности принятых и уволенных работников предприятия за данный период времени, на среднесписочную численность за тот же период:

, (2.4.)

Проведем расчеты коэффициентов приема, выбытия, стабильности, текучести, оборота кадров в ООО «ПАЛЕКС - СТРОЙ».

По формуле 2.1 рассчитаем коэффициент приема кадров:

К_{п 2009} = * 100 = 7,7 % К_{п 2010} = * 100 = 9,4%

К_{п 2011} = * 100 = 13,4%

По формуле 2.2. рассчитаем коэффициент выбытия кадров:

К_{в 2009} = * 100 = 5,5 % К_{в 2010} = * 100 = 8,2 %

К_{в 2011} = * 100 = 11,2%

По формуле 2.3 рассчитаем коэффициент стабильности кадров:

К_{с 2009} = * 100 = 4,1 % К_{с 2010} = * 100 = 6,4 %

К_{с 2011} = * 100 = 9 %

По формуле 2.4 рассчитаем коэффициент оборота кадров:

К_{об 2009} = * 100 = 2,2% К_{об 2010} = * 100 = 1,1 %

К_{об 2011} = * 100 = 2,2 %

Данные из формул перенесем в таблицу 2.9.

Таблица 2.9

Анализ движения персонала в ООО «ПАЛЕКС – СТРОЙ»

Приведенная ниже таблица 2.9 показывает, что коэффициент приема кадров в 2013 году увеличивается по сравнению с предыдущими годами, отсюда можно сделать вывод, что людей желающих работать на данном предприятии возрастает.

Коэффициент выбытия кадров в 2013 тоже возрастает по сравнению с предыдущими годами, отсюда делаем вывод, что люди продолжают увольняться, им не нравится политика руководства и методы мотивации сотрудников. Но коэффициент стабильности кадров повышается и это хороший показатель для компании. Коэффициент оборота кадров в организации 2013 такой же, что и в 2010.

2.3. Рекомендации по совершенствованию мотивации в системе управления персоналом в ООО «ИРКУТСТРОЙ»

На основе проведенного анализа мотивирующих факторов персонала в ООО «ИРКУТСТРОЙ» можно сделать вывод, что система стимулирования в компании нуждается в серьезном совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Можно предложить следующие основные направления развития система стимулирования персонала на рассматриваемом предприятии:

1. развитие системы управления деловой карьерой;

2. применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

3. расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Рассмотрим подробнее возможности совершенствования системы стимулирования труда сотрудников предприятия в предложенных направлениях.

Очевидно, что для поддержания внутренних стимулов сотрудника необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест.

Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Планирование карьеры — это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:

- высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

- длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

- показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

- показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой - достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.

Этапы разработки концепции управления карьерным процессом включает в себя:

• исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

• планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по организации в целом;

• организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

• активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

• регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

• координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

• контроль над выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

Предложение организации возможностей развития карьеры сотрудникам, может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

Создаваемая программа по возможностям продвижений в ООО «ИРКУТСТРОЙ» должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

• регулярно предлагаться;

• быть открытыми для всех работников;

• модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.

Следующим направлением развития системы стимулирования персонала на рассматриваемом предприятии является применение новых стимулирующих форм оплаты труда.

Любому работодателю хорошо известно, что для успешной работы сотрудников, направленной на получение прибыли и выполнения главных задач предприятия, нужна эффективная схема оплаты труда. Денежная мотивация занимает важное место в жизни организации. Важным фактором мотивации работника является вознаграждение за его труд. Очевидно, что маленький размер заработной платы не будет стимулировать работника к трудовой деятельности.