Файл: Понятие и виды конурентных стратегий фирмы.pdf

Третьей альтернативой была выбрана стратегия центрированной диверсификации: кредитование малого или среднего бизнеса (на данный момент финансируются только частные лица, юридическое лицо не имеет возможности оформления.). Новый продукт, для новых потребителей. Зачастую в компанию обращаются индивидуальные предприниматели, на данный момент такие люди оформляются как физические лица. Предлагается ввести новый продукт, позволяющий оформление кредита непосредственно на ИП с увеличением суммы кредитования. Потребуются значитетельные ресурсы для создания нового продукта и проведения новой рекламной компании, направленной на новых потребителей. Возможно потребуется привлечение ресурсов, поиск инвесторов.

Преимущество данного продукта будет являться быстрота и удобство получения кредита, по сравнению с обращение в банк. Это даст конкурентное превосходство, поскольку на данный момент на рынке микрокредитования очень мало компаний, предоставляющих такую услугу. Этот продукт, так же как и все остальные продукты в отрасли имеет большой риск невыплаты денег, что может привести к убыточности. Соответственно данную стратегию так же можно охарактеризовать как высокорисковую.

Еще одной альтернативой стратегического развития является выход компании на маждународную арену. В условиях внешеней политической нестабильности необходимо выбрать страны наиболее теско сотрудничающие с Россией, ее союзников на международной арене. Такими странами являются Белоруссия и Казахстан, члены евразийского экономического союза. Отношения с ними стабильные и не представляют каких любо угроз для бизнеса. Финансовый рынок этих стран менее развит, чем в России. Используя накопленный опыт и репутацию, ООО «Миг-кредит может» открыть там свои филиалы и вступить в конкуренсную борьбу за лидерство в отрасли. Главным риском будет являться местное законодательство и внешнеполитические отношения между государствами. Для реализации этой стратегии необходимо большое количество ресурсов, которыми компания на данный момент не обладает. Потребуется поиск инвесторов. По финансовым показателям наша компания устойчива и развивается, можно считать ее кредитоспособной. Чтобы полность реализовать стратегию и закрепиться на международном уровне может потребоваться до 5 лет. Риск высок, но является обоснованным. Выход на новые рынки будет способствовать существенному росту компании.

И последней стратегической альтернативой будет открытие нового направлния бизнеса – франчайзинг. Данное направление является перспективным и развивающимся в России. Это видно из рисунка 3.1.

Рисунок 2. – Количество франчайзеров

Каких любо ресурсных затрат стратегия не несет. Важной задачей будет составление жесткого договора франшизы, контроль его исполнения и определение цены франшизы. Однако риск следования данной стратегии велик. Имидж компании находится на этапе активного становления. Франчайзи своим недобросовестным отношение к бизнесу и отсутствием опыта работы в микрокредитовании может испортить этот имидж, что негативно скажется на положении компании в целом и приведет к потере конкурентных позиций.

Это не допустимо для быстроразвивающегося рынка с жесткой конкуренцией. Преимуществом данной стратегии будет привлечение дополнительного капитала, но на данный момент у компании нет острой необходимости в этом. Данным видом бизнеса занимаются несколько МФО в России, не обладающей большой рыночной долей и не являющиеся прямыми конкурентами ООО «Миг-кредит».

После того как мы рассмотрели имеющиеся стратегические альтернативы, необходимо обратиться к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Окончательный выбор оказывает глубокое влияние на компанию вцелом.

Основной целью компании является завоевание лидирующего положения на рынке МФО. Этому может способствовать наша первая стратегическая альтернатива - усиления конкурентоспособности, улучшение положения на существующем рынке. Она же является наименее рискованной и затратной.

Альтернатива запуска нового кредитного продукта с увеличением суммы займа имеет большой риск стать убыточной и не даст нам определенного конкуренстного преимущества. Следующая альтернатива с запуском кредитной линии для юридических лиц также является высокорисковой и требует привлечения дополнительных ресурсов. Стратегия выхода на международный рынок может привести к очень хорошим финансовым результатам, на фоне менее развитого финансового рынка будет проще занять лидирующее положение. Однако требует привлечения большого количества ресурсов для открытия новых предствительств за рубежом.

Так же стратегия более долгосрочная и сложная среди всех остальных. И наконец, применение фразчайзинга, при отсутствии должного контороля за франчайзи, может негативно сказаться на имидже компании. Кроме того финансовые перспективы от продажи франшиз не так велики, компания находится на стадии активного роста и в привлечении дополнительно капитала не нуждается.

Наиболее эффективно будет сформировать комбинированную стратегию, расчитанную до 2022 гола, включающую в себя улучшение положения на существующем рынке и выход на международные рынки.

Основными стратегическими целями будет являться выход компании ООО Миг-кредит на рынок микрокредитования Белоруссии и Казахстана, а так же укрепление положения на существующем рынке для завоевания лидирующей позиции.

2.4. Реализация и оценка эффективности выбранной стратегии.

Задачей этого этапа является понимание того, что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались. Работа по реализации стратегии относится к области административных задач. Реализация стратегии является важнейшим этапом, именно он в случае успешного осуществления приводит компанию к достижению поставленных целей. Реализация осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

- цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

- руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

- в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Имеет смысл разделить наш стратегический план на два направления:

расширения присутсвия на национальном рынке и выход на рынки Белоруссии и Казахстана.

Для того чтобы эффективно реализавать стратегию усиления позиции на рынке необходимо провести следующий комплекс действий:

Самым важным фактором, заслуживающим особого внимания является маркетинг компании.

Первые два года необходима политика агрессивного, широкомасштабного маркетинга, чтобы «урвать кусок у другого». Наобходимо выявить слабые стороны наших главных конкурентов и проводить рекламные акции исходя из этой информации. Такая политика поможет переманить клиентов у конкурентов, там самым даст преимущество в отрасли. Немаловажно анализировать эффективность такой политики, для того чтобы вовремя реагировать на изменения среды и не тратить ресурсы на маркетинг впустую. По прошествии двух лет необходимо будет принять решения о продолжения такого маркетинга или перехода на более демократичный с меньшими затратами.

Для повышения эффективности агрессивной маркетинговой политики необходимо максимальное удержание и повышение лояльности клиента, чтобы он пользовался услугами компании постоянно. Качество обслуживания клиентов должно соответствовать мировым стандартам. В течении года планируется выйти на новый уровень работы с клиентами, путем повышения квалификации сотрудников. Далее необходим постоянный контроль за исполнением требований к персоналу.

Важно сохранять баланс интересов сотрудников и следить за благоприятной обстановкой в коллективе. Необходима разработка эффективной системы мотивации. Для этого предлагается сформировать рабочую группу, в которую будут входить сотрудники всех уровней. На разработку и внедрение новой мотивации может уйти до полугода и в дальнейшем она может меняться в зависимости от изменений среды.
Применение новых технологий в бизнесе не должно обойти нашу компанию стороной. Развитие глобальной сети интернет, мобильных устройств, различных программ и приложений, все это может помочь нам в достижении цели. Новые технологии помогают снизить издержки, привлечь новых клиентов, увеличить качество обслуживания. Необходимо учитывать это на всем протяжении деятельности компании.
Особое внимание стоит уделять анализу деятельности конкурнетов. Отрасль быстро развивается и каждый день возникают новые кампании. Если вовремя оценить преимущества наших конкурентов и правильно интегрировать это в нашу компанию, то можно получить определенное конкурентное преимущество. Данное направление необходимо включить в функционал маркеингового отдела.
Построение эффективной системы взаимодействия между подразделениями позволяет сделать рабочий процесс более эффективным и качественным. Эта обязанность лежит на плечах руководителей подразделений и должна реализовываться каждый день.
Контроль рисков выплат кредитов – важнейшая задача компании, определяющая ее экономическую эффективность. Этим занимается отдельное подразделение. Со стороны отдела по контролю рисков должно проводится не только совершенствование программы скоринга клиентов, но и надзор за соблюдением проверки платежеспособности клиента на этапе оформления со стороный финансовых консультантов.
Необходимо постоянно получать и анализировать информацию о среде функционирования и смежных областях для оперативной и адекватной раекции на изменение среды. Это усилит нашу конкуренстную позицию.

Внедрение стратегии должно происходить в несколько этапов:

Первым этап - проведение собрания топ-менеджеров компании и региональных управляющих. Целью этого собрания будет обсуждение, корректировка и одобрение выбранной стратегии. После того как стратегия будет принята, необходима ее публикация в СМИ и на официальном сайте компании. Каждый сотрудник должен быть ознакомлен с ней, эта задача лежит на плечах руководителей подразделений. Стратегия вступит в силу с 1 сентября 2017 года, с расчетом на 5 лет, до 1 сентября 2022 года.

Выводы

Компания «МигКредит» - одна из крупнейших компаний на рынке микрофинансирования, специализирующаяся на предоставлении займов физическим лицам, которые по каким-либо причинам не могут получить кредиты в банках или тем, чьи финансовые ресурсы ограничены.

Анализ технико-экономических показателей деятельности выявил положительную тенденцию ООО «МигКредит», так как ее прибыльность имеет значительные тенденции роста.

Анализ внутренних факторов показал, что компания ООО «МигКредит» имеет традиционную функциональную структуру управления.

Было определено, что компания находится на стадии юности. Актуальна проблема отсутствия четко сформулированной стратегии развития организации на ближайшие несколько лет, что препятсвует устойчивому развитию организации.

Главная стратегическая цель организации ООО «МигКредит» на ближайшие 5 лет определена следующим образом: улучшение положения на существующем рынке и выход на международные рынки. Стратегия развития ООО «МигКредит» основывается на составляющих, которые в комплексе обеспечат укрепление финансового и экономического положения компании и сохранение доверия к ней со стороны клиентов.