Файл: Понятие и виды конурентных стратегий фирмы.pdf

б) покупатель – главный оценщик товара;

в) как известно, каждый рынок характеризуется «своим» покупателем. Поэтому изначально неправомерна идея о некой абсолютной, не связанной с конкретным рынком, конкурентоспособности. [23.C.22]

Конкурентоспособность организации – это относительная характеристика. Она выражает степень отличия развития данной организации от конкурентов. Конкурентоспособность организации характеризует возможности и динамику ее приспособления к условиям рыночной конкуренции.

Конкурентоспособность предприятия в любом случае представляет собой интегральную числовую характеристику, с помощью которой будут оценены достигнутые предприятием конечные деловые результаты его функционирования в течение определенного промежутка времени.

Конкурентоспособность предприятия может быть обеспечена за счет приобретенных им различного рода преимуществ по сравнению с другими предприятиями-конкурентами, таких как экономические преимущества, финансовые, инвестиционные, кадровые преимущества, имиджевые, структурные, технологические и др.[32.C.7]

Существует однозначная связь между конкурентоспособностью фирмы и конкурентоспособностью производимого ею товара, ведь именно продавая свои конкурентоспособные товары, фирма получает средства на дальнейшее развитие и совершенствование, возможности для роста потенциала по всем направлениям.

Вместе с тем, нельзя утверждать, что конкурентоспособность фирмы достигается только за счет производимого конкурентоспособного товара.[28.C.99]

1.2. Виды конкурентных стратегий

По своему существу, стратегия - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Разработать стратегию предприятия - значит определить общие направления развития для достижения долговременных преимуществ и других корпоративных целей. Именно стратегия устанавливает направление деятельности предприятия: рост, стабилизация, установление различных вариантов развития, решение о конкретных товарах и многое другое.[11.C.34]

Реальная стратегия предприятия учитывает не только запланированные действия, но и обращает внимание на изменения внешней среды [5.C.23]. Таким образом, стратегию нужно планировать с учетом возможных будущих колебаний извне. Стратегия необходима, поскольку будущее в основном непредсказуемо, абсолютной определенности нет, а именно стратегическое планирование помогает предприятию снизить риски внезапного изменения внешних факторов. Обычно именно те предприятия, которые ведут стратегическое планирование своей деятельности, быстрее всего реагируют на изменение внешних факторов.[30.C.65]

Когда поставлены цели и оценены потенциалы предприятия, нужно определить путь достижения цели. То есть, руководство необходимо решить, что должно быть сделано для выполнения поставленных целей. По сути, это и есть определение стратегии как совокупности главных целей предприятия и способов их достижения.

Стратегическое управление - деятельность, которая состоит в определении и выборе предпочтительных направлений развития предприятия, в обосновании и достижении перспективных целей в постоянно меняющихся условиях внешней среды [28.C.19]. У стратегического управления есть ряд преимуществ:

• обеспечение развития всей организации с помощью поставленных целей и задач;
• гибкая реакция и своевременные изменения в организации на внешние факторы;
• создание среды, способствующей активному и творческому управлению и противодействующей пассивному реагированию на изменившуюся ситуацию;
• возможность для руководства оценивать альтернативные варианты распределения ресурсов организации и принимать скоординированные решения на всех уровнях управления, связанных со стратегией. [14.C.8]

Таким образом, выбор стратегии предприятия значительно увеличивает его положение среди конкурентов. Разработка ее заключается непосредственно в том, как предприятие будет вести конкурентную борьбу. Грамотно составленная стратегия помогает достичь определенного успеха в своей деятельности. Главным условием к этому является то, что выбор и использование конкурентных стратегий должно основываться на результатах анализа поставленных целей и экономического потенциала предприятия.[20.C.11]

Для успешного противодействия конкурентным силам и достижения лучших показателей в отрасли по сравнению с другими предприятиями выделяются три потенциально успешных базовых стратегических подхода:

1. Абсолютное лидерство в издержках.
2. Дифференциация.
3. Фокусирование.[29.C.65]

Иногда предприятие может использовать успешно более одного подхода. Для эффективной реализации любого из подходов требуется создание целенаправленных организационных мер.[30.C.76]

Рассмотрим первый подход. Он состоит в достижении лидерства в издержках, которое осуществляется с помощью совокупности экономических мер, таких как: создание производственных мощностей, снижение издержек на основе накопленных знаний и опыта, контроль расходов, минимизация затрат на разработку, исследование, сбыт и рекламу.

Таким образом, минимизация издержек становится ключевым моментов всей стратегии, хотя при этом нельзя забывать о качестве продукта и обслуживания.

Можно выделить преимущества такого подхода:

• Обладание преимуществом низких издержек приносит предприятию доходы, которые превышают среднеотраслевые, даже при сильной конкуренции.
• Защита предприятия от экономически мощных поставщиков обеспеченностью предприятия большей степенью гибкости при повышении стоимости вводимых ресурсов.[2.C.7]
• Защита предприятия от соперников, так как оно способно получать прибыль в таких условиях, когда его конкуренты уже утратили такую возможность.
• Защита предприятия от экономической мощи покупателей, так как последние могут употребить свою власть только для того, чтобы снизить цены до уровня менее эффективных конкурентов.[14,C.8]

Возможные условия для реализации стратегии лидерства в издержках:

• Относительно высокая доля рынка или наличие других преимуществ.
• Возможные крупные капиталовложения для завоевания необходимой доли рынка.[10.C.76]
• Возможность изменения самого продукта для облегчения его производства, расширение номенклатуры родственных товаров для распределения затрат.

Таким образом, если позиция низкого уровня издержек достигнута, она позволяет получить высокую чистую прибыль и возможность поддерживать свое положение лидерства путем реинвестирования в новое, современное оборудование. [11.C.86]

Однако существуют и риски такого подхода, такие как:

• Технологические изменения, которые коренным образом подрывают прошлые инвестиции и опыт.
• Неспособность предприятия реагировать на необходимые изменения в продукте или на изменение рынка и других внешних факторов, так как фирма больше увлечена проблемой издержек.
• Инфляция издержек, которая негативно сказывается на способности предприятия поддерживать достаточную разницу в ценах, компенсирующую престиж брендов и другие преимущества соперников в дифференциации.[7.C.31]

Перейдем ко второму подходу, который состоит в дифференциации продукта. Такая стратегия предполагает создание такого продукта, который воспринимался бы как уникальный в рамках всей отрасли.

Достижение уникальности может достигаться различными способами, будь то престиж дизайна, бренда, развитие новых технологий в создании продукта или же обслуживание своих потребителей. В идеале предприятие пытается дифференцировать себя по нескольким параметрам сразу. Главной целью в этом случае становится позиционирование уникального продукта, однако это не означает, что предприятие ослабляет свое внимание к издержкам.[22.C.51]

Преимущества данного похода заключаются в следующем:

• Действенный метод достижения прибыли выше среднеотраслевого уровня, так как создается прочное противостояние конкурентам.[13.C.6]
• Создается лояльность потребителей к бренду, следовательно, снижается чувствительность к цене продукта. Это защищает предприятие от конкурентного соперничества.[16.C.86]
• Рост чистой прибыли, что снижает остроту проблемы издержек.
• Более высокий уровень прибыли для противостояния власти поставщиков.
• Лояльность потребителей и факторы уникальности создают барьер для вхождения в отрасль новых предприятий.[9.C.54[

С дифференциацией может быть связаны следующие минусы:

• Копирование снижает полученную дифференциацию, что обычно происходит при старении отрасли.
• Необходимость в затратах на масштабные исследования, высококачественное оборудование, интенсивную работу с клиентами.
• Необходимость в изначально высокие доли рынка.
• По мере накопления потребительского опыта значимость фактора дифференциации может снижаться для более требовательных покупателей.[19.C.7]

Теперь рассмотрим третий подход к стратегии - фокусирование. Главное и принципиальное отличие этой стратегии от предыдущих состоит в том, что она означает сосредоточение на более узкой цели, сегменте рынка, что отражается на деятельности всех функциональных сфер бизнеса. В основе лежит предположение о том, что предприятие способно более эффективно и продуктивно преследовать узкую стратегическую цель, нежели те предприятия, которые действуют на более широком пространстве.[24.C.87]

Преимущества:

• Возможность получения прибыли выше средней по отрасли.
• Предприятие достигает либо дифференциации за счет лучшего удовлетворения потребностей своей целевой аудитории, либо снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо того и другого одновременно.[31.C.10]
• Фокусирование может служить средством выбора целей, наименее подверженных угрозе со стороны товаров-субститутов, или тех стратегических направлений развития, в которых конкуренты наиболее слабы.[12.C.82]

Возможны и следующие недостатки:

• Сужение различий между пользующимися спросом продуктами на целевом рынке и продуктами на отраслевом рынке в целом.
• Ограничения в возможности приобретения существенной доли рынка.
• Различия в издержках между предприятием, которое действует на широкую аудиторию, и предприятием, которое ведет стратегию фокусирования, ведет к ликвидации преимущества последнего в издержках при обслуживании узкого целевого рынка или нейтрализации дифференциации.[13.C.8]
• Возможны ситуации, когда конкуренты находят более узкие рыночные сегменты внутри стратегического целевого рынка, что преодолевает преимущество предприятия, ведущего стратегию фокусирования.

Определенный успех в выборе и реализации стратегии предприятия зависит от грамотного стратегического позиционирования на рынке, а также глубокой оценки его внутренней и внешней среды. Предприятие будет эффективно функционировать, если оно правильно определит свои позиции на рынке и выработает направления своего дальнейшего развития.[11.C.19]

Закономерности функционирования рыночной экономики невозможно понять без четких представлений о природе конкуренции, механизме формирования и реализации конкурентных преимуществ субъектов и объектов рыночных отношений. И поскольку конкуренция является движущей силой общества и она диалектически связана с категорией «конкурентоспособность», в настоящее время особенно важно изучать механизмы, которые так отчетливо влияют на общество в целом.[31.C.76]

Выводы:

Ключевой задачей предприятия (фирмы) является определение его конкурентного преимущества. Для этого необходимо решить такие вопросы:

• состояние рынка;
• интенсивность конкуренции на рынке;
• патентная защита товаров;
• покупательская способность населения.

Затем проводится оценка возможностей предприятия (фирмы).

Конкурентное преимущество может быть достигнуто при помощи, упреждающей или пассивной стратегии. При выборе стратегии следует учесть следующее:

• если предприятие (фирма) - лидер на рынке, следует за лидером или избегает конкурентного противостояния, то оно может расширять продажи, обновлять ассортимент товаров (услуг), либо "захватывать", либо "защищать", либо "блокировать" рынок, заинтересовывая рекламой потенциальных потребителей, лишая конкурентов возможности занять устойчивые позиции, опережая конкурентов в обслуживании, и т.д. Пассивная стратегия - перенятие нововведений конкурентов;
• если предприятие (фирма) - не лидер, то оно может вступить в прямое соперничество и преследовать лидера, используя свои преимущества; занять позиции на рынке, используя слабые места в стратегии лидера; атаковать лидера и ввести новые элементы в используемую стратегию. Пассивная стратегия может быть выбрана для того, чтобы не вызывать ответных действий со стороны лидера³;
• если предприятие избегает прямой конкуренции, то оно может выбрать стратегию "рыночных ниш" - нахождение, с точки зрения конкурентов, малопривлекательных долей рынка. Пассивная стратегия здесь - поддержка отношений с конкурентами (принцип "не мешать друг другу"). В случае прямого сговора для осуществления подобной стратегии, противоречащей закону, она расценивается как порочная практика.