Добавлен: 25.06.2023
Просмотров: 68
Скачиваний: 3
-выбрать финансовую модель компьютерной программы, которая бы максимально соответствовала специфики компании и используемой технологией для бюджетирования;
-составление бюджета и оценка их исполнения и корректировки, внесение изменений в технологию и процедуры бюджетирования.[8]
В большинстве случаев в каждой компании разрабатывается собственная структура бюджета, определяются собственные методики и процедуры. общем виде процесс бюджетирования будет состоять из четырех этапов:
-постановка целей;
-планирование;
-контроль исполнения;
-принятие решения по отклонениям.
При постановке целей руководители отвечают на два основных вопроса:
-что нужно сделать;
-каких показателей нужно достичь.
Ответы на эти вопросы обычно указывают при разработке стратегических целей компании. А вот уже на основании данных 2-ух вопросов разработаются главные цели и задачки фирмы, т.е. отвечают на вопросы: какие итоги обязаны быть получены при производстве и сбыте продукции, предложения предложений, какие свежие продукты или же предложения надо отпустить на базар, какие инвестиционные планы надо воплотить в жизнь и др.
На этапе планирования происходит разработка различных частных бюджетов: бюджет сбыта и производства, бюджеты отделов и подразделений. Важно, чтобы ответственное лицо понимало, выполнение каких задач оно берет на себя и какие ресурсы ему для этого предназначаются, так как это стимулирует его к выполнению поставленных задач. Дальше происходит сведение всех личных бюджетов в раз артельный, на базу которого складываются 3 ведущих бюджета: бюджет прибылей и затрат, бютжет перемещения валютных средств, бюджет по балансовому листу. Ведется корректировка характеристик с целью согласования бюджетов меж собой. Для действенного функционирования фирмы еще разрабатывается вспомогательные версии бюджетов, которые предугадывают как положительный, так и отрицательный мониторинг воздействия всевозможных моментов на итоги работы фирмы. После того, как бюджет на определенный период будет согласован, он становится основой для текущего управления организацией на этот период.[9] При контроле исполнения выявляются отклонения между показателем бюджета и фактическим значением, выявляется причина данного отклонения. И на следующем этапе принимается одно из четырех решений:
-применить меры к ответственному лицу, допустившему отклонение от плана;
-перераспределить ресурсы с целью выполнения поставленного плана;
-скорректировать планы с учетом новых показателей;
-пересмотреть поставленные цели.
Преимущества бюджетирования проявляются в принудительном краткосрочном и долгосрочном планировании ресурсов предприятия, поведения конкурентов и особенно текущего и проектируемого рыночного спроса продукции. По этим стратегическим аспектам разрабатываются намерения и складываются бюджеты всех значений и различной периодичности. Бюджетирование наличествует в всякий действенной системе управления предприятием и разрешает видать будущее хозяйствующего субъекта: вещественные струи, структуру расходов, денежные струи и т.д. Одобренный бюджет создает и организует работу отрядов в согласовании с избранными целями фирмы, увеличивает ритмичность протекающих в ней процессов.[10]
Бюджетирование в совокупности с учетом по центрам ответственности и нормативным учетом повышает эффективность информационного обеспечения управления на предприятии. Качество характеристикпоказателей бюджетов делаться повыше, в случае если в базу их расчета положены не ориентировочные данные, а нормативные расчеты. Обнаруженные отличия по моментам в системе аналитических счетов считаются информационной основой анализа выполнения бюджетов.[11]
Таким образом, получается, прежде чем начинать оформлять бюджет нужно создать очередность операций составления бюджета, методику сопоставления прибылей и затрат, фактических и запланированных характеристик, а еще ввести общепризнанных мерок и стереотипы для всякого показателя, для которого вероятен нормированный учет. Очередность операций обхватывает целый этап существования фирмы и функционирует каждый день: планирование, координация, управление, тест и контроль. Очередность операций при данном наступает с формирования бюджета продаж. Так как бюджетирование большой процесс и охватывает всю компанию, то для удобства разработки и анализа весь бюджет при сборе исходных данных разбивают на частные бюджеты, сбалансировав между ними ресурсы и возможности предприятия. После того, как частные бюджеты заполняются на основе моделирования и выбора лучшего варианта из нескольких возможных альтернатив всеми заинтересованными лицами, которые определяют основные направления развития предприятия в пределах своей компетенции, и проверяются на правильность, происходит их интеграция в один единый бюджет всей компании. Для того, чтобы бюджет был максимально точным все показатели бюджета должны быть максимально конкретизированы и детализированны, в той степени, в какой компании позволяют внешние и внутренние условия. А для того, чтобы бюджет был эффективным из всех вариантов производства товара и услуг выбирают тот, который дает наибольший экономический эффект. Не обращая внимания на то, собственно что внедрение системы бюджетирования считается трудозатратным ходом и имеет возможностьможет продолжаться месяцами и в том числе и годами, выгоды высококачественного составления бюджетов и контроля за их исполнением с избытком окупают издержки на их внедрение и разработку. Так как бюджет может составляться как в целом для всей компании, так и только для определенной задачи. То в первом случае, рекомендуется брать какой-либо большой период, например, год, а затем разбиваться его на равные промежутки, например, в месяц. Составлять бюджет на большой период не рекомендуется, так как увеличение периода приводит к большим отклонениям в показателях, и требует последующей корректировки. Наибольший этап, на который в реальное время возможно создавать мониторинг - это три-пять лет. Во втором случае, временем бютжета является целый этап для выполнения установленной задачки, который разбивается на конкретные рубежи в зависимости от рубежей выполнения данной задачи. О.А. Шарапова, Е.А. Тюхова и И.И. Власенко считают, что эффективный бюджет должен обладать следующими свойствами:
-предоставлять возможность прогнозирования;
-иметь четко определенную систему движения информации,
-распределять полномочия и ответственность за ее формирование и представление;
-содержать подобную, точную и своевременную информацию;
-предоставлять возможность сравнения;
-быть приемлемым для всех заинтересованных лиц внутри организации.[12]
Нехватка практических специалистов по бюджетированию очень сильно тормозит процесс внедрения этой системы в российских организациях, особенно в компаниях среднего размера. Менеджерам приходится автономно исследовать литературу, проводить изучения и разрабатывать те частные бюджеты, которые подходят для их фирмам более всего. Но случается недостаток и теоретических изыскателей, которые имели возможность бы продвигать данный процесс в социальное миропонимание. И как итог, в реальное время почти все отечественные и не лишь только знатоки нередко отождествляют эти мнения как «бюджет», «план», «смета». Естественно, у их довольно большое количество совместного, но ещё более различий.
Глава 2. Характеристика особенностей разработки бюджетов
2.1. Функции разработки и цели бюджетов
Бюджет организации является финансовым планом в стоимостном выражении. Бюджет обеспечивает увязку расходов организации с доходами. Бюджет составляется на определенный период времени, как правило, до одного года.[13]
Бюджетирование разрешает управлению организации с довольно крепкой возможностью расценить эффективность принимаемых заключений, наилучшим образом распределить ресурсы фирмы, планировать пути становления персонала и фирмы, а еще игнорировать кризисных обстановок.
Бюджет имеет возможность обхватывать всевозможные кратковременные периоды. В следствие этого, различают стратегические, тактические и операционные бюджеты.
Стратегическое бюджетирование, как правило не детализируется и обхватывает главные направленности становления организации в рамках значимого временного периода. Тактические и операционные бюджеты оформляются на более краткий этап, чем стратегический бюджет и работают для детализации стратегического бюджета. При данном складывается информация о достижении установленных целей более действенным путём.
Система бюджетирования определяет порядок и схему расчётов всех характеристик экономных форм принятых в фирме. Каждая фирма, которая готовит какие-либо финансово-экономические расчёты, в обязательном порядке пользуется определённой экономической моделью.
Экономическая модель имеет в себе систему нормативов и ограничений, управленческий учёт, модель всякого бюджета и модель консолидации всякого бюджета, а еще владеть формализованное описание. Финансовая модель бюджетирования применяется для составления бюджетов и обеспечивания персонала организации информацией для анализа и контроля за исполнением бюджета.
В процессе бюджетирования цели (задачи) системы бюджетирования определяют исходя из целей организации.
В зависимости от характера и масштаба деятельности организации определяют: общие, главные, частные цели.
Бланк И. А. сформулировал следующие общие цели бюджетирования:
-разработка концепции ведения бизнеса (миссии):
-планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;
-оптимизация затрат и прибыли предприятия;
-координация - согласование деятельности различных подразделений предприятия;
-коммуникация - доведение планов до сведения руководителей разных уровней;
-мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;
-контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;
-выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.[14]
Исходя из этого, главные цели бюджетирования можно сформулировать следующим образом:
1. Планирование и контроль. Бюджет считается воплощением долговременного намерения в текущем периоде. Контроль за итогами финансово-хозяйственной работы фирмы исполняется методом сравнения плановых и фактических итогов работы и следующим их детализированным анализом оснований отклонений.
2. Распределение ответственности – делегирование ответственности за понесенные издержки, полученные доходы и прибыль.
3. Оптимизация. Бюджет обеспечивает наилучшее использование ограниченных ресурсов.
4. Мотивация персонала. Бюджет дает работникам информацию о намеченных целях в количественном выражении и гарантирует вероятность расценить эффективность их работы.
Частными целями бюджетирования можно считать:
-максимизация выручки (дохода);
-минимизация затрат;
-удержание и расширение рынка сбыта;
-достижение и поддержание определённых темпов роста экономических показателей организации;
-технологическое лидерство в отрасли;
-создание определённого имиджа организации;
-максимизация рыночной стоимости организации и др.
Бюджетирование имеет возможность рассматриваться как 1 из целей организации, но в, то, же время система бюджетирования обязана продавать некоторое количество установленных целей в зависимости от временных пределов их функционирования, сферы использования и степени детализации.
Система бюджетирования нацелена на проверку всевозможных разновидностей денежных результатов реализации намеченных намерений, еще учитывается возможность всевозможных разновидностей конфигурации денежного состояния фирмы и оценки экономической стойкости, в критериях каждый день меняющейся рыночной среды.[15]
Бюджет позволяет руководству организации осуществлять следующие основные функции.
1. Планирование предстоящих в будущем хозяйственных операций, при котором инструкция больше кропотливо разрабатывает намерения становления фирмы, воспринимает во забота вероятные конфигурации условий работы и заблаговременно разрабатывает меры, дозволяющие беспристрастно откликаться ни грядущие конфигурации критериев.
2. Координация. Качественно и правильно составленный бюджет разрешает координировать и согласовывать работу всех отделений и подразделений в пользу фирмы в целом.
3. Информационное обеспечение каждого структурного подразделения, что позволит обеспечить ответственность определенных лиц за его реализацию бюджета и координировать их деятельность в соответствии с ним.
4. Мотивация составления бюджета считается массивным средством стимулирования глав всех отделов фирмы, в случае если любое отделение принимает интенсивную роль в разработке бюджета и понимает, собственно что ждут от него для воплощения бюджета исходя из интересов фирмы в целом.
5. Управление - в процессе реализации бюджета сравниваются фактические результаты со сметными значениями, что позволяет установить, какие расходы не соответствуют нормативным, и провести анализ отклонений. Проведение такого анализа может помочь вовремя квалифицировать, какие характеристики расходов нужно учитывать в первую очередь, обозначать свежие события для поправки создавшейся ситуации.
6. Контроль осуществляется для оценки качества бюджета. Он реализован на определении объема отклонений фактических достигнутых итогов с запланированными. В случае если, к примеру, фактические издержки более планируемых, то имеют место в таком случае негативные отличия. Нужно квалифицировать предпосылки, их вызвавшие, и создать события, нацеленные на их сокращение. В случае если, к примеру, фактические прибыли более, чем планируемые, то это положительные отличия. В процессе контроля составляются отчеты о выполнении бюджетов.[16] При составлении отчетов должны учитываться следующие принципы: