Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (Система мотивации персонала, применяемая в ООО «Зрнпин Росъ»).pdf

Таблица 4

Потери из-за заболеваемости в ООО «ЗРНПиН Росъ» за 2014-2016 гг.

Показатель	2014 год	2015 год	2016 год
Потери рабочего времени, чел/дни	8163	5673	5742
Потери в виде недополученной выручки, тыс. руб.	105 001	72 972	73 859
Потери по отношению к полученной выручке, %	0,00023	0,00020	0,00021

Таблица 5

Движение рабочей силы, изменение производительности труда и заработной платы в Потери из-за заболеваемости в ООО «ЗРНПиН Росъ» за 2014-2016 гг.

Показатель	2014 год	2015 год	2016 год	Динамика за период, в %
				2016 г. к 2014 г.	2015 г. к 2016 г.
Коэффициент текучести, %	0,10	0,23	0,16	60,0	-30,4
Годовая выработка, тыс. руб./человека	5 192,45	5 622, 70	6 995,52	34,7	24,4
Средняя заработная плата по предприятию, руб.	45 492	29 939	25 506	-43,9	-14,8
Средняя заработная плата производственных рабочих, руб.	40 765	26 533	21 689	-46,8	-18,3

По приведенным в таблице 5 данным, средняя заработная плата снизилась на 34,2%, а выработка увеличилась на 3,3% в 2015 году по сравнению с 2014 годом. В связи с кризисом, заработная плата снизилась на 15%, а выработка увеличилась на 10,5% в 2016 году по сравнению с 2014 годом. Это означает, что предприятие эффективно осуществляло сокращение кадров и повышение эффективности труда (понижение заработной платы), т.к. процент повышения выработки должен быть выше, чем процент повышения оплаты труда.

Для оценки эффективности управления персоналом необходимо проанализировать отношение темпов роста заработной платы к темпам роста производительности труда.

Таблица 6

Темпы роста заработной платы, социальных выплат и производительности труда ООО «ЗРНПиН Росъ» за 2014-2016 гг.

№ п/п	Показатель	2014 год	2015 год	2016 год	Динамика за период, в %
					2014 г.	2016 г.
1.	Средняя зарплата, руб.	45 492	29 939	25 506	-43,9	-14,8
2.	Годовой Фонд оплаты труда, тыс. руб.	28 277,827	28 586,955	21 027,146	-25,6	-26,4
3.	Социальные выплаты на 1 работника, руб.	3 409	2 771	8 101	137,6	192,3
4.	Социальные выплаты за год, тыс. руб.	17 660	22 046	55 654	215,1	152,4
5.	Зарплата + соц. выплаты на 1 работника, руб.	48 901	32 710	33 607	-31,3	2,8
6.	Доля соц. выплат в компенсационном пакете, %	18,9	26,4	22,8	20,6	-13,6
7.	Производительность труда, тыс. руб./чел.	5 192,45	5 622, 70	6 995,52	34,7	24,4
8.	Объем выручки, тыс. руб.	26 896,9	44 739,8	48 059,2	78,7	7,4

---

Таким образом, по данным таблицы 6, в 2015 году предприятие осуществляет достаточно рациональное повышение заработной платы, необходимое для повышения производительности труда, в то же время оно направляет большие суммы на социальное обеспечение по сравнению с 2014 годом, а к концу года происходит существенное снижение заработной из-за мирового финансового кризиса.

В 2014 году предприятие осуществляет снижение заработной платы, необходимое для сохранения персонала в период кризиса 2014-2016 годов, но при этом увеличивает размер социальных выплат в 2,9 раз. И именно эти показатели оказывают огромное влияние на повышение производительности труда, в периоде 2014-2016 годов (с 5 192,45 до 6 995,52).

В 2014-2016 году вопросы текучести и закрепления кадров в организации стояли весьма остро. Так называемая болезнь роста, когда стремительно увеличивающиеся объемы работы требуют дополнительных ресурсов и, в первую очередь, человеческих. Количество персонала стало увеличиваться. Но поскольку из-за большого количества кандидатов, да и отсутствия соответствующего опыта тщательного отбора кандидатов на существующие вакансии не производилось, то на работу принимались и «случайные» люди. Люди были хорошие, но овладеть необходимыми профессиональными знаниями из-за личных особенностей так и не смогли. Как следствие - текучесть кадров составляла более 30% и все усилия по росту численности компании не приносили желаемого результата. Но самое главное - были недовольны клиенты из-за смены обслуживающего персонала.

Таким образом, при разработке кадровой политики руководству ООО «ЗРНПиН Росъ» следует учесть следующие, более конкретные ее элементы:

- управление затратами на персонал;

- планирование потребности организации в человеческих ресурсах;

- привлечение, отбор и высвобождение сотрудников;

- переподготовка и повышение квалификации работников;

- разработка системы продвижения персонала по карьерной лестнице;

- организация системы производственного процесса – определение содержания и последовательности выполнения производственных функций, создание благоприятных условий труда, распределение рабочих мест и установление коммуникаций между ними;

- система оплаты и мотивирования труда.

---

2.2 Проект оптимизации системы мотивации и стимулирования труда персонала в ООО «ЗРНПиН Росъ»

При разработке системы мотивации персонала руководству ООО «ЗРНПиН Росъ» следует учесть следующие, более конкретные ее элементы:

- управление затратами на персонал;

- планирование потребности организации в человеческих ресурсах;

- привлечение, отбор и высвобождение сотрудников;

- переподготовка и повышение квалификации работников;

- разработка системы продвижения персонала по карьерной лестнице;

- организация системы производственного процесса – определение содержания и последовательности выполнения производственных функций, создание благоприятных условий труда, распределение рабочих мест и установление коммуникаций между ними;

- система оплаты и мотивирования труда [8, с. 510].

При этом каждый из элементов, в свою очередь, является некоей совокупностью разных составляющих. Так, например, при планировании потребности компании в человеческих ресурсах необходимо провести ряд мероприятий:

- выявить факторы, оказывающие влияние на потребность предприятия в персонале (к таким факторам относятся особенности стратегии развития организации, объем и другие характеристики производства, используемые технологии и т.д.);

- провести исследование рынка труда на предмет наличия человеческих ресурсов, потенциально полезных компании;

- определить потребность в персонале в качественном отношении, т.е. установить квалификационные требования, необходимые для эффективного функционирования предприятия;

- рассчитать (отметим, что это завершающий момент анализа потребностей предприятия в персонале) потребность в персонале в количественном отношении [10, с. 312].

Каждое из этих мероприятий представляет из себя не самый простой процесс.

Скажем, маркетинговое исследование рынка труда отнимет приличное количество времени, немало сил нужно потратить на то, чтобы правильно рассчитать, сколько именно рабочих часов, а, следовательно, и сотрудников потребуется для выполнения определенного объема работы.

В ООО «ЗРНПиН Росъ» система оплаты труда персонала ориентирована как раз на четкое и качественное выполнение повседневных задач. Как и во многих других компаниях, их зарплата состоит из постоянной и переменной частей. Переменную часть работник получает за достижение установленных ключевых показателей эффективности. На итоги работы финансовой службы влияют совместные действия ее специалистов, поэтому в компании введена единая система показателей для всех сотрудников, определяющая уровень ежемесячного премирования.

---

Помимо этого введены специальные коэффициенты для отдельных должностей, которые применяются в расчете ежеквартальной премии.

В ООО «ЗРНПиН Росъ» за основу системного подхода управления человеческими ресурсами необходимо учесть четыре базовых элемента:

1. Кадровая стратегия, которая определяет основные направления в работе с персоналом. Она должна обеспечивать решение уже имеющихся проблем, а так же пытаться предотвратить появление новых. На основе кадровой стратегии организация должна сформировать свою кадровую политику.

2. Система показателей кадровой работы, которая позволяет реально оценивать состояние человеческих ресурсов предприятия, а также степень их соответствия задачам и целям, поставленным перед предприятием.

3. Концепция ограниченной встроенности кадровой работы реализуемая в производственный процесс в виде работы по развитию человеческих ресурсов. В данной концепции основные функции управления осуществляют менеджеры всех уровней и специализированная служба работы с персоналом в равной мере;

4. Технологичный подход к управлению кадрами, который предполагает использование проектов и персонал-технологий, как инструментов кадровой работы.

Важнейшим фактором удачного реализации системной работы с персоналом в ООО «ЗРНПиН Росъ» является активное участие в процессе управления руководителя предприятия.

Для того чтобы максимально сохранить квалифицированный персонал, а также привлечь перспективных управленцев необходимо создать привлекательную корпоративную среду и осуществлять адресные инвестиции в наиболее ценных сотрудников. Необходимо создать комфортные условия для работы всему персоналу, которые могут включать:

- эргономичное рабочее место, оборудованное всем необходимым;

- благоприятный социально-психологический климат в коллективе;

- гибкая система справедливой мотивации [11, с. 202].

Необходимо отметить также необходимость функционального разделения труда в кадровой работе в ООО «ЗРНПиН Росъ».

Таким образом, работу с кадрами в ООО «ЗРНПиН Росъ» в целях совершенствования системы мотивации, следует начинать не с выбора методики контроля за своими подчинёнными и не с приглашения профессионального бизнес-тренера, который бы обучил персонал правильному поведению с клиентами (потому что на рабочем месте люди могут работать по-старому, несмотря на самое лучшее обучение: сама организация и сознание руководителя ещё могли «не дорасти»), а с разработки критериев качества обслуживания клиентов на предприятии: прописать на бумаге, как руководство хотело бы строить отношения с заказчиками.

---

Система наказания должна быть персонифицирована, это позволит более эффективно управлять кадрами.

Своевременное выполнение поставленных целевых задач (П1). Для применения данного показателя необходимо ежемесячно для каждого сотрудника утверждать четкий, выполнимый объем работ согласно разработанному в компании бланку целевых задач. Этот документ необходим для постановки задач на месяц. В бланке указываются их формулировка, способ оценки выполнения (в процентах) и необходимые комментарии. По истечении отчетного месяца (с 5-го по 9-е число) руководитель финансовой службы сверяет с бланком выполненные работы. При этом показатель П1 принимает следующие значения в зависимости от достигнутых результатов:

1,2 – 100-процентное выполнение всех задач;

0,9 – выполнение задач на уровне от 80 до 100 процентов;

0,6 – выполнение задач на уровне от 60 до 80 процентов;

0 – выполнение задач на уровне менее 60 процентов.

Например, задачи, выполненные за отчетный месяц заместителем главного бухгалтера, были оценены следующим образом:

Находим среднее арифметическое значение (83%), следовательно, П1 = 0,9.

Наличие не устраненных ошибок в подотчетных документах на момент сдачи отчетности (П2).

Здесь используется следующая градация:

1 – не устраненных ошибок нет;

0,8 – количество ошибок до 5;

0,6 – количество ошибок от 5 до 10;

0,3 – количество ошибок от 10 до 15;

0 – количество ошибок более 15.

Еще один пример, при составлении ежемесячной отчетности обнаружено две счет-фактуры с ошибками, которые не были исправлены. Подготовка и учет этих документов входит в обязанности бухгалтера по расчетам с поставщиками и покупателями. Таким образом, его показатель П2 составит 0,8.

Объем работы сотрудника сверх стандартной нормы (П3). Для применения данного показателя важно организовать в компании учет отработанного времени. При этом объемом работ сверх стандартной нормы считается тот, который согласован с руководителем, например, выполнение в выходные и праздничные дни конкретных операций по просьбе главы финансовой службы. Переработка учитывается в том случае, если сотрудник трудился свыше установленного рабочего времени от 1,5 до 5 часов в течение календарного дня.

Объем работы, выполненный сверх установленного в компании времени, рассчитывается следующим образом:

П3_Iго сотрудника = Отработанное время/Норма часов отчетного месяца.

Показатель П3 может принимать следующие значения:

1 – норма;

---