Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Стратегия организации: понятие, классификация).pdf

Поле «СИВ» показывает, какие сильные стороны необходимо использовать, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде.

Поле «СЛВ» показывает, за счет каких возможностей внешней среды организация сможет преодолеть имеющиеся слабости.

Поле «СИУ» показывает, какие силы необходимо использовать организации для устранения угроз.

Поле «СЛУ» показывает, от каких слабостей необходимо избавиться, чтобы попытаться предотвратить нависшую угрозу.

Двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой, более известна под названием матрица «Бостон Консалтинг Групп», или матрица БКГ. Эта матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами.^[7]

STEP является аббревиатурой названия таких факторов: социальных (S – social), технологических (Т – technological), экономических (Е – economic), политических (Р – political). Иногда STEP-анализ еще называют PEST-анализом, но по сути – это одно и то же.

Внешний анализ включает в себя оценку всех значительных элементов внешней среды организации. Его цель поиск возможностей угроз, стратегических неопределенностей и стратегических альтернатив.

Основные положения STEP-анализа:^[8]

Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все они тесным и сложным образом взаимосвязаны.

Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

STEP-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Развитием модели, построенной на основе матрицы БКГ, является матрица «Мак-Кинзи». Компания «Мак-Кинзи» усовершенствовала Бостонскую матрицу в ходе реализации проекта, который выполнялся по заказу компании «Дженерал Электрик». Усовершенствованная матрица дает более полное представление о стратегическом положении фирмы и обусловленном ею выборе стратегических решений. В этой матрице фактор «возможности расширения рынка» превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а фактор «относительная доля рынка» преобразован в понятие «стратегическое положение фирмы», являющееся измерителем позиции фирмы на рынке.

Преимуществом матрицы «Мак-Кинзи» по сравнению с матрицей БКГ является учет наибольшего количества значимых факторов. В применении модели «Мак-Кинзи» имеются серьезные ограничения, к которым относятся:

1) отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или ином рынке;

2) возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции;

3) сложности подбора и систематизации информации по значимым факторам.

Все модели стратегического анализа (выбора), которые были рассмотрены выше, основаны на экономическом и интуитивном анализе. Ни одна из этих моделей не имеет явно выраженного формализованного решения. Моделью, в которой осуществлен формализованный подход в стратегическом анализе (выборе), является PIMS («Воздействие на прибыль маркетинговой стратегии»). В рамках регрессионной модели определены не только факторы, которые наиболее тесно взаимосвязаны с рентабельностью, но и степень их относительного влияния как переменных на целевую функцию.

В настоящее время базу данных модели составляют материалы около 3000 СХП из нескольких сотен компаний, главным образом, североамериканских и европейских. Таким образом, компании, давая информацию по своим видам бизнеса (а это данные о текущих технико-экономических и бухгалтерских показателях бизнеса, о состоянии обслуживаемого рынка, о лидирующих конкурентах предприятия и т. д.), тем самым увеличивают репрезентативность модели, а взамен получают расчетные данные модели, которые служат основой стратегического анализа (выбора). Суть его заключается в том, что компания, сравнивая расчетные модельные и фактические данные, получает возможность определить, какие стратегические действия надо произвести, чтобы добиться успеха, что можно ожидать от конкретного стратегического выбора.

Недостаток модели PIMS — склонность к несколько механическому взгляду и отрыв от реалий бизнеса. Среди приверженцев этой модели особенно часто встречаются сторонники технического подхода к планированию, что отрицательно сказывается на ее репутации в глазах тех, кто строит свою стратегию на основе предпринимательского подхода.

В то же время несомненным достоинством этой модели являются открываемые ею возможности для исследований. На основе этих исследований возникает немало новых идей, касающихся различных аспектов стратегии.

Бенчмаркинг. Одним из условий выживаемости предприятия, что особенно актуально для нынешних российских условий, является достижение мирового уровня рыночной привлекательности продукции или услуг. Здесь имеется в виду совокупная оценка свойств продукции, связанных с ней услуг, а также процессов на самом предприятии. Целью анализа является выявление лучшего в отрасли или на данном поле бизнеса продукта или предприятия, выявление и оценка уровня собственного отставания или опережения. Сравниваются также производственные, управленческие и иные функции. На основании анализа вырабатываются меры по устранению отставания или закреплению успехов.

Выбор цели и стратегии развития предприятия составляет основу самостоятельной планово-управленческой деятельности менеджеров в свободных рыночных отношениях. При долгосрочном планировании предприятие может также использовать такие известные стратегии, как разработка товара, стабилизация производства, проникновение на рынок, сокращение издержек, изменение цен и все остальные функциональные или целевые стратегии (маркетинговую, производственную, финансовую, конкурентную и т.д.).

На российских предприятиях широкое распространение имеет стратегия выживания, на зарубежных — завоевание лидерства на рынке и др. Каждое предприятие в ходе перспективного планирования должно само выбрать наилучшую стратегию развития или роста с учетом его реальных возможностей и достигнутых результатов на данном этапе экономической деятельности.

Глава 2 Стратегический анализ ООО «Спортмастер»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

Начало деятельности на рынке компания «Спортмастер» начала с июля 1992 года, когда четыре компаньона образовали торгово-закупочную фирму «ILION» на рынке спортивных товаров, которого в тот период практически не существовало в России. Вначале выбор пал на домашние тренажеры. Несмотря на то, что импортных тренажеров в стране тогда никто не знал, было решено обратиться сразу к всемирному лидеру - марке Kettler. В 1993 году начались первые закупки. И это привело к успеху. К концу 1994 года «ILION» сумел развить достаточно широкую региональную сеть дилеров, существенно повысить объемы продаж, что в последствии позволило подписать эксклюзивный договор с «Kettler».

В тот период (начало 90- х), открылись внешнеэкономические границы для отечественных предпринимателей, множество так называемых «челноков» и мелких закупочных фирм организовали оптовые поставки в страну спирта и алкогольных напитков, компьютеров, фирменную одежду, обувь и бытовые товары. О спорте и здоровом образе жизни мало кто думал. Однако, в отличие от других предпринимателей «Спортмастер» выбрал иную стратегическую линию. Его владельцы понимали, что в скором времени россияне вернуться к традиционным ценностям – подвижным играм, двигательной активности и спорту.

Разворачивая сеть магазинов, владельцы бизнеса стали получать всю полноту коммерческой информации по спросу на те или иные товары, по наиболее востребованным брэндам, производителям, по оптимальному соотношению «цена – качество».

Чтобы не переплачивать владельцам известных брэндов («Adidas», «Nike», «Puma», «Reebok») и другим правообладателям владельцы «Спортмастера» приступили к развитию стратегии по созданию собственных частных торговых марок, именуемых в развитых странах термином «private labe» («прайвит лэйбл»). Таким образом в 1994 году на отечественном рынке появляются торговые марки «Demix», «Outventure», «Joss», «Exxtasy», «Termit», а также оборудование для спорта «Torneo».

В вопросах создания «private labe» владельцы «Спортмастера» не были пионерами – они лишь удачно адаптировали опыт западных коллег под отечественного потребителя. Так, например, сеть английских универсамов «Маркс энд Спэнсер» (Marks&Spenser) почти 100 % товаров продает под собственными «private labe», не только маркируя товары, но и заказывая производителю продукцию под точные параметры качества, фасонов, размеров, расцветок и т.д. Благодаря такому маневру «Спортмастер» приобрел ярко выраженные конкурентные преимущества. Это дало возможность снижать цены и продавать больше товаров в сегменте масс-маркет, и параллельно развивать собственное дизайнерское подразделение, не связываясь с локальным производством одежды и обуви (которое в нашей стране затруднено по целому ряду причин). Заказывая наиболее ходовой товар под собственной торговой маркой в Китае, «Спортмастер» бьёт своих конкурентов ценой и качеством.

Таким образом, относительно недавно начатый бизнес сейчас перешёл в качественно иное состояние – теперь это крупнейший ритейлер Восточной Европы. Каждый год сеть магазинов компании посещает более 60 миллионов покупателей, желающих приобщиться к здоровому образу жизни и двигательной активности.

Сегодня «Спортмастер» - это крупнейший в России оператор спортивного рынка с персоналом, превышающим 6000 сотрудников; с более чем 200 постоянными партнерами по всей России и странам СНГ; с торговыми площадями свыше 40 000 кв. м.; с более чем 2,5 млн. посетителей магазинов в год.

С момента создания компании индекс известности магазинов торговой марки «Спортмастер» в Москве вырос до 35 % и сравнялся по популярности с магазинами самых известных спортивных брендов «NIke», «Adidas», «Reebok», а целевая аудитория «Спортмастер» достигает 10% от населения мегаполиса. Стремясь быть ближе к покупателям, «Спортмастер» постоянно расширяет свою сеть: более 450 магазинов в 200 городах на территории России, Украины, Белоруссии, Казахстана и Китая. Это абсолютный лидер розничного и оптового рынка спортивных товаров по всей России и в странах ближнего зарубежья.

Каждый сезон компания ведет одновременно свыше десяти рекламных компаний по продвижению приоритетных торговых марок наряду с наиболее мощной рекламной компанией торговой сети «Спортмастер».

Каждый год магазины посещает более 200 миллионов человек. По общим показателям мы давно вошли в топ-10 мировых розничных спортивных сетей, а в нашей стране и на территории Восточной Европы прочно заняли первое место.

Торговая сеть «Спортмастер» - единственная компания с развивающихся рынков, вошедшая в список 67 крупнейших в мире розничных сетей, специализирующихся на торговле спорттоварами. В нем он занимает 30-е место. В настоящее время «Спортмастер» нельзя считать чисто торговой компанией – скорее, это производственно-сбытовой концерн глобального масштаба. Его владельцы расширили ареал своей деятельности до Казахстана, Белоруссии и Украины.

Миссия Компании: Развивать успешный бизнес, предлагая Клиентам оптимальный ассортимент качественных товаров для спорта и активного отдыха при оптимальном уровне сервиса.

Способствовать оздоровлению наций в странах нашего присутствия, продвигая ценности здорового образа жизни, спорта и активного отдыха, улучшая качество жизни наших клиентов.

В последние годы розничная сеть уверенно росла. «Спортмастер» занялся развитием бизнеса в регионах, в 2011 году вышел в Казахстан. За 2013 год он открыл 90 магазинов, а начало 2014 года стало очень удачным для компании. «Спортмастер» вышел на китайский рынок и стал первым российским ритейлером, открывшим там магазины. Сеть планирует привлечь местных покупателей с помощью инноваций в производстве товаров (хотя его затраты на R&D несопоставимы с бюджетами «Nike») и, конечно, с помощью маркетинга, потому что китайцы падки на бренды. Эксклюзива на редкие западные марки у «Спортмастера» в Китае не будет — там продают то же, что и в России (50% бренды / 50% прайват-лейбл). Сработает ли их стратегия, будет понятно года через два. Но даже неудача в Китае не сможет сильно повлиять на бизнес компании.

Также компании, которая выступила официальным оператором розничных продаж «Сочи 2014», удалось хорошо заработать на Олимпиаде. Так, за три месяца, предшествовавшие играм, продажи «Спортмастера» оказались на уровне годовых.

2.2 Анализ внешней среды ООО «Спортмастер»

Выбору стратегии всегда предшествует сбор информации о состоянии внешней и внутренней среды. Под внешней средой понимается состояние всех процессов, которые могут оказать влияние на эффективность работы данного предприятия. К ней относятся: