Файл: Социальные коммуникации в управлении персоналом организации.pdf
Добавлен: 26.06.2023
Просмотров: 140
Скачиваний: 3
Манипулятивный способ представляет собой более «совершенный» тип. Он характерен преимущественно для двухсторонней асимметрической коммуникации, хотя может складываться и в рамках односторонней асимметрической, а также симметрической коммуникаций. Манипуляция — это такой способ построения коммуникации, когда одна из ее сторон добивается своих интересов не путем принуждения другой стороны, а воздействуя на последнюю таким образом, что она добровольно выполняет действия в интересах первой стороны, считая, что действует в своих интересах. Внутри коммуникативной схемы «организационная культура — личность работника» принуждение может заменяться нормативным и идеологическим воздействием, рассчитанным на добровольное восприятие личностью социальных норм и ценностей, независимо от того, соответствуют ли они личностным установкам. Целью данной коммуникации является не учет смыслов и значений личности, а их видоизменение в соответствии с господствующими нормами и ценностями, превращение последних в систему ценностных и нормативных ориентиров личности (вне зависимости от того, соответствуют ли они смыслам и значениям личности). Внутри коммуникативной схемы «социальная система организации — личность работника» манипуляция направлена на то, чтобы личность воспринимала социальные ожидания как собственные (личностные) ожидания. Целью социальной манипуляции является «игра» личности в социальные роли без учета того, соответствуют ли они личностным ожиданиям. В рамках коммуникативной схемы «социальная система организации — культура организации» манипуляция может существовать в виде подмены подлинных норм и ценностей культуры псевдоценностями и псевдонормами. Такими псевдонормами могут быть искусственно придуманные правила, значения и смыслы, выработанные социальной системой, но не являющиеся естественным обобщением социального опыта организации. Так, например, менеджеры могут навязывать сотрудникам «философию», «миссию», «идеологию», якобы характерные для данного предприятия [14].
Толерантный способ коммуникации принципиально отличается от манипуляции тем, что участники коммуникации признают право на существование чужих мнений, интересов, убеждений. В этом случае они не пытаются подменить чужие интересы собственными. Например, личность признает за социальной системой право на социальные ожидания, а социальная система — право на личностные. Культура может терпимо относиться к личным убеждениям и правилам, а личность, в свою очередь, — быть терпимой в отношении общепринятых норм, ценностей и институтов. Культура может также терпимо относиться к новым социальным явлениям, изменениям, а социальная система может быть толерантной по отношению к культуре других социальных систем [16].
Толерантный способ присущ как односторонней, так и многосторонней коммуникации. В случае если одна сторона признает право на существование чужого мнения, но при этом не учитывает его, толерантная коммуникация является односторонней. Наличие обратной связи и признание права на существование чужого мнения, учитываемого в процессе взаимоотношений, характерны для двух- или многосторонней коммуникации. При этом толерантная коммуникация бывает, как равноправной, так и неравноправной. Например, признавая «законность» требований и ожиданий персонала, менеджмент может ставить выше собственные интересы, т. е. коммуникация является неравноправной. Если же менеджмент не только признает требования персонала, но и ставит их в один ряд со своими или требованиями всей организации, то толерантная коммуникация приобретает равноправный характер [9].
В то же время такое проявление толерантности еще не предполагает взаимопонимания, доверия и сотрудничества. Для достижения этих целей требуется качественно иной способ коммуникации — диалоговый. Диалог как способ социокультурной коммуникации отличается от директивного, манипулятивного и толерантного способа тем, что, во-первых, предполагает равноправие участников коммуникации (личности, культуры и социальной системы), а, во-вторых, стремление их к взаимопониманию [3].
Заключение
В заключении отметим, что управление сводится к вербальным, невербальным, межличностным и внутриличностным коммуникациям. Так или иначе, но все авторы признают, что менеджмент по своей сути является коммуникационным. В этом случае возникает вопрос о целесообразности выделения особого вида менеджмента — коммуникационного.
В работе была предпринята попытка сформировать общее представление о коммуникационном менеджменте.
Коммуникационный менеджмент— управленческий термин, появившийся в нашей стране в ходе рыночных преобразований. Он представляет собой, во-первых, управление коммуникациями и связями финансов, трудовых ресурсов и организационных структур как объектов управленческого воздействия. Во-вторых, — это метод, способ средств воздействия в целях повышения эффективности производства и использования трудовых ресурсов. В-третьих, это особая форма управления на уровне организации, предприятия, корпорации. Такое понимание коммуникационного менеджмента предприятия является типичным.
Следует подчеркнуть, что управление коммуникациями не является самоцелью менеджмента, хотя данные процессы в организации требуют постоянного контроля, регулирования и принятия определенных решений. Однако использование в управлении коммуникаций является более эффективным, чем применение иных методов. Многие концепции менеджмента по-своему оценивают роль и предназначение коммуникаций в организации. В системе тейлоризма управление при помощи коммуникаций сводится к рационализации вертикальных коммуникационных процессов-связей (четкость, ясность поставленных задач-уроков и форм контроля их выполнения). С точки зрения «школы человеческих отношений» управление при помощи коммуникаций является оптимизацией общения «по горизонтали» для более эффективного функционирования организации. В концепции «обогащения содержания труда» большее внимание уделяется внутриличностной коммуникации (смыслообразования, с мотивации работника), направленной на повышение производительности труда и качества работы, а также достижение удовлетворенности трудом.
Управление при помощи коммуникаций сегодня становится центральным вопросом теории и практики менеджмента. Это объясняется осознанием тесной корреляции между решениями проблем порядка (устойчивости, упорядоченности, равновесия в организации) и смысла (мотивов, ориентаций персонала и менеджмента, связанных с трудом, карьерой, принадлежностью организации и т.д.). Данная корреляция является следствием социокультурной дифференциации организации.
Необходимо отметить различия и общее сходство организационных коммуникаций в зависимости от стадии и специфики организационных изменений. Так, на этапе осуществления плановых изменений, т.е. изменений типа "проекты изменений" и "программы изменений", недостаточность формальных коммуникаций восполняется слухами, которые обычно преувеличивают отрицательные аспекты изменений, что приводит к увеличению сопротивления организационным изменениям [5,6].
Общим для эффективного управления плановыми организационными изменениями является: одобрение изменений как можно большим числом сотрудников, что достигается обращением к их проблемам в программе изменений; лидеры действуют в изменениях как образцы для подражания. Решение данных задач традиционно рассматривается в рамках планирования формальных каналов коммуникации, формирования организационной культуры или его коммуникационной составляющей - коммуникационного климата, коммуникативного поведения руководства. Тем не менее даже в задаче формирования одобрения организационных изменений возникает необходимость анализа коммуникационной сети, где в первую очередь необходимо определить лидеров мнений. Неформальные лидеры мнений часто выпадают из поля зрения руководства компании при проведении изменений, анализ коммуникационной сети позволяет выявить таковых.
Организационные коммуникации при проведении плановых изменений осуществляются в двух направлениях: коммуникации для информирования; коммуникации для создания организационного сообщества. Данные коммуникации позволяют снизить уровень неопределённости и небезопасности работы и сформировать готовность к изменениям, что формирует основу эффективных организационных изменений.
До этапа осуществления изменений организационные коммуникации должны позволить увидеть руководству новые возможности для развития, обеспечить возможность принятия взвешенного решения, особенно в отношении стратегических изменений. Здесь анализ коммуникационной сети становится ключевым элементом рассмотрения организационных коммуникаций. Концентрация только на формальных каналах коммуникации может приводить к снижению организационной способности к изменению. Последняя включает группу способностей организационных коммуникаций, поддерживающих организационные изменения, которые детализированы нами на следующие составляющие: способность доставлять информацию о возможных или необходимых организационных изменениях до ЛПР; способность внутриорганизационного обсуждения будущих изменений; способность получать информацию об изменениях, осуществляемых конкурентами; способность получать информацию об изменениях в предпочтении потребителей; способность получать информацию об изменениях, происходящих у поставщиков, торговых посредников и других партнеров; способность сотрудников высказывать мысли, идеи и предложения по организационным изменениям; способность руководства компании убеждать сотрудников в необходимости изменений.
Целостность реализации комплекса способностей организационных коммуникаций становится особенно важной для организаций сегодня.
Список использованных источников
- Барышников, Н.В. Основы профессиональной межкультурной коммуникации: Учебник / Н.В. Барышников. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 368 c.
- Василик М.А. Основные теории коммуникации. – М.: Юнити, 2015. – 154 с.
- Волков К.М. Коммуникации, интегрированные во времени. Маркетинговые коммуникации. - 2014. - № 2 (32) - С. 118-129.
- Гончарова, Л.М. Основы теории коммуникации: Учебное пособие / О.Я. Гойхман, Т.А. Апарина, Л.М. Гончарова, В.И. Дубинский . - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 352 c.
- Григорьева Н.Н. Коммуникационный менеджмент Учебно-методический комплекс - М.: МИЭМП, 2015. - 44 с.
6. Дейнека А.В. Стратегия управления персоналом организации - М.: Дашков и К, 2014. - 292 с.
7. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2013.- 440 с.
8. Крылов А.Н. Менеджмент коммуникаций: теория и практика. - М.: Изд-во Национального института бизнеса, 2012.- 208 с.
9. Маленков Ю.А. Современный менеджмент - М.: Экономика, 2013. - 240 с.
10. Орлов, А.С. Введение в коммуникационный менеджмент / А.С.Орлов.- М.: Гардарики, 2012. – 189 с.
11. Орлова Т.М. Коммуникационный менеджмент в управлении экономическими системами - М.: Изд-во РАГС, 2012. - 265 с.
12. Полукаров В. Л. Основы менеджмента: Учебное пособие. Изд.: КноРус, 2014. - 240 с.
13. Раева, Е.В. Коммуникационный менеджмент / Е.В.Раева. – Пенза: Пензенский гос. университет, 2013. – 312 с.
14. Спивак В.А. Современные бизнес-коммуникации. - СПб: Питер,2015. - 448 с.
15. Чуркина М., Жадько Н. Управленческая эффективность руководителя - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 236 с.
16. Шарков Ф.И. Коммуникология: Энциклопедический словарь-справочник - М.: Дашков и К, 2015. - 768 с.
17. Шепель В. Коммуникационный менеджмент / В. Шепель. – М.: Гардарики, 2012. – 234 с.
18. Шунейко, А.А. Основы успешной коммуникации: Учебное пособие / А.А. Шунейко, И.А. Авдеенко. - М.: Флинта, 2016. - 192 c.
Приложение А
|
Тип коммуникаций |
Этапы процесса коммуникаций |
Каналы коммуникаций |
|
Межличностные На основе письменного общения Формальные Неформальные Вертикальные Горизонтальные Вербальные Невербальные |
Зарождение идеи или отбор информации Выбор канала передачи информации Передача сообщения Интерпретация сообщения получателемРеализация сообщения |
Устная передача Совещания Телефонные переговоры Письменная передача Служебные записки Отчёты Электронная почта Компьютерные сети |