Файл: Рекомендации по построению корпоративной культуры ООО «Академия».pdf

Глава 2. Проблемы построения и развития корпоративной культуры ООО «Академия»

2.1. Характеристика организации

ООО «Академия» учреждено в городе Астрахани, на данный момент предприятие успешно развивается по направлению реализации мебели.

ООО «Академия» осуществляет следующие виды деятельности:

• торговля розничная мебелью, осветительными приборами и прочими бытовыми изделиями в специализированных магазинах»;
• организация и проведение выставок, выставок-продаж, ярмарок в Российской Федерации;
• организация рекламы в устной форме, периодических и специализированных печатных изданиях, по радио и на телевидении, выпуск рекламной продукции - информационных листов, плакатов, буклетов и т.д.

Основной целью деятельности предприятия является получение прибыли, посредством осуществления торговли.

Управление ООО «Академия». руководитель осуществляет на базе определенной корпоративной структуры. Структура ООО «Академия» представлена на рисунке 2.

.

Директор

Отдел

кадров

Торговый

персонал

Финансовый

отдел

Коммерческий

директор

Отдел

маркетинга

Отдел закупок

Рисунок 2. Структура ООО «Академия»

Руководством ООО «Академия» применяется принцип тождественности компетенции и ответственности. Каждый сотрудник предприятия несет ответственность за свои действия и деятельность, которую он осуществляет в соответствии с занимаемым рабочим местом. На предприятии компетенция и ответственность делегируется подчиненным сотрудникам, хотя ответственность в целом несет руководитель предприятия. Подобная практика нашла свое отражение в должностных инструкциях предприятия и структуре организации.

Кадровый состав ООО «Академия»представлен в таблице 1.

Таблица 1.

Кадровый состав предприятия

За анализируемый период среднесписочная численность сотрудников увеличилась на одного человека. Вместе с тем внутри предприятия значительно изменилась структура: сократилась численность работников склада на 4 человека, численность сотрудников торговых залов увеличилась на 6 человек, для предприятия данной категории это достаточно большой прирост, что может свидетельствовать в пользу организации труда сотрудников.

Таблица 2.

Анализ причин выбытия персонала за 2016-2017 годы

Также улучшилась структура рабочей силы, о чем свидетельствует повышение удельного веса работников торговых залов в среднесписочной численности.

В последнее время введена новая форма оплаты труда. Инициаторами данных изменений являлись менеджеры по персоналу. Данные изменения были ориентированы на повышение эффективности работы сотрудников различных подразделений. Например, оплата работникам торговых залов происходит по принципу «минимальная заработная плата + процент от выручки» а оплата администрации по принципу – «оклад + процент от прибыли». Данная оплата труда должна смотивировать сотрудников к эффективной и прибыльной деятельности.

Негативным показателем труда является отсутствие социальных программ, и введение новых социальных льгот. Данный вопрос в настоящее время находится в процессе разработки.

2.2. Анализ корпоративной культуры предприятия ООО «Академия»

Анализ корпоративной культуры предприятия проводился с использованием двух основных инструментов:

1. Методики OCAI (Organizational Culture Analyze Instrument) К. Камерона и Р. Куинна.
2. Теста И. Д. Ладанова «Уровень корпоративной культуры».

Для определения доминирующего типа корпоративной культуры торгового предприятия ООО «Академия» воспользуемся методикой OCAI (Organizational Culture Analyze Instrument) К. Камерона и Р. Куинна.

Эта методика основывается на классификации корпоративной культуры по значениям шкал:

• 1. «стабильность и контроль — гибкость и дискретность»,
  2. «внутренняя ориентация и интеграция — внешняя ориентация и дифференциация». При этом авторы методики выделили четыре базовых типа корпоративной культуры: клановую, адхократическую, рыночную и бюрократическую.

Эти координаты генерируются с помощью двух измерений, разбивая при этом их на четыре группы. Одно измерение отделяет индикаторы, ценностная значимость которых связана со стабильностью, порядком и контролем, от индикаторов, выделяющих гибкость и дискретность действий. Другое измерение отделяет индикаторы, ассоциируемые с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством, от индикаторов с внутренней ориентацией, интеграцией и единством. Полярными состояниями на этом измерении можно назвать организационную сплоченность и независимость частей коллектива. Эти измерения образуют на плоскости четыре квадранта, каждый из которых соответствует четырем наборам индикаторов, последовательность этих квадрантов строго определена. Каждый из этих квадрантов соотносится с базовым типом корпоративной культуры:

• • Квадрант А – клановая культура;
  • Квадрант В – адхократическая культура;
  • Квадрант С – рыночная культура;
  • Квадрант D – иерархическая культура.

Клановая культура. Дружественное место работы для людей, у которых масса общего. Организация похожа на большую семью. Лидер организации воспринимаются как родитель. Организация характеризуется высокой преданностью персонала и традициями. Высокий уровень обязательности и ответственности сотрудников. Организация делает акцент на высокой степени сплоченности коллектива и моральном климате. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Иерархическая культура. Формализованная и структурированная организация. Управление строиться на управлении бизнес-процессами, а не людьми. Лидеры - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. В основе деятельности коллектива лежат формальные правила и процедуры, поддерживающие заданный плавный темп деятельности.

Успех организации связан с обеспечением стабильности, предсказуемости и рентабельности [14].

Рисунок 3. Макет профиля корпоративной культуры

Адхократическая культура. Динамичное, предпринимательское сообщество. Сотрудники готовы идти на риск. Лидеры – новаторы, готовые реализовывать рискованные проекты. Базовые ценности организации заключаются в готовности к вызовам времени и внешней среды, преданности к экспериментированию и новаторству, постоянной деятельности на переднем рубеже знаний. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех организации связан с производством уникальных и оригинальных продуктов и услуг.

Рыночная культура. Организация, ориентированная на результат. Главная цель - выполнение поставленной задачи. В корпоративной культуре присутствует дух соперничества и целеустремленности. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организация связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация лидера рынка и успех объединяют сотрудников. Стратегический фокус направлен на действия, достижение измеримых целей. Успех определяется конкурентной победой и размером завоеванной рыночной доли.

3. Интерпретация профилей культуры. Этот этап является третьим и заключительным этапом.

Проведем диагностику корпоративной культуры торгового предприятия ООО «Академия».

Основным инструментом методики OCAI является анкетирование. Анкета включает вопросы по шести ключевым направлениям:

1. Основные характеристики организации, т.е. определение на что похожа организация в целом;
2. Стиль лидерства в организации;

3.Стиль управления наемными работниками, или стиль отношения к наемным работникам и созданные условия труда;

1. Связующая сущность организации, т.е. механизмы, связывающие отдельных людей в коллектив;
2. Стратегические цели, или базовые основы, которые приводят в движение стратегию организации.
3. Критерии успеха, которые показывают, как определяется победы и достижения.

В каждом направлении имеется по четыре альтернативных утверждения, характерных для клановой культуры (А), адхократической (В), рыночной (С) и бюрократической (D). В совокупности эти направления отражают фундаментальные культурные ценности и не явно выраженные допущения о способе выполнения организацией своих функций.

Ответы на них могут дать представление о том, «каково положение дел» в организации. Имея оценки утверждений в этих измерениях, можно обнаружить доминирующую культуру или набор культур, лежащих в основе организации. В данной методике используется шкала ответов, которая позволяет респондентам оценивать предлагаемые альтернативы в пределах от 0 до 100 баллов по каждой из шести ключевых характеристик культуры организации. При обработке результатов анкетирования корпоративной культуры вычисляются средние оценки альтернатив А, В, С и D по всем респондентам. Результаты исследования корпоративной культуры представляются в виде семи графических профилей. Средние оценки альтернатив А, В, С и D для каждого из шести ключевых направлений корпоративной культуры откладываются по диагоналям в квадрантах модели «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Соединение точек, соответствующих средним значениям альтернатив А, В, С и D, на диагоналях квадрантов будет образовывать профиль ключевого измерения корпоративной культуры.

Для определения типа корпоративной культуры была разработана анкета, состоящая из шести вопросов (Приложение 1).

Количество респондентов, принявших участие: 15 человек.

Исходя из данных, полученных при анкетировании пятнадцати сотрудников можно сделать вывод о корпоративной культуре предприятия, которая уже сложилась. Таким образом, по результатам анкетирования по методу Камерона и Куинна были получены результаты, представленные в таблице 3.

Данные проведенного исследования показывают, что в настоящее время в ООО «Академия» имеются два доминирующих типа корпоративной культуры — иерархическая культура (41%) и рыночная культура (31,2%).

К слову, значимым различием Ким Камерон и Роберт Куинн считают разницу более чем в 10 пунктов. Далее оценки в порядке убывания следуют черты адхократической культуры (14,1%) и клановой культуры (13,7%).

Таблица 3.

Результаты анкетирования сотрудников по методике К. Камерона и Р. Куинна на определение типа существующей корпоративной культуры