Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности компании.pdf
Добавлен: 26.06.2023
Просмотров: 77
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
1.1. Современное состояние проблемы профессиональной мотивации и подходы к ее рассмотрению
1.2. Мотивационный механизм и методы мотивации персонала
1.3. Оценка эффективности управления мотивацией в организации
2.1. Организационно-экономическая характеристика компании ОАО «Слонимский мясокомбинат»
7. Преемственности. Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, их стандартное оформление.
Проанализируем мотивационный потенциал молодых сотрудников предприятия.
2.3. Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности ОАО «Слонимский мясокомбинат»
В настоящее время на анализируемом предприятии основной упор в области мотивации труда приходится на экономические стимулы. Но практика показывает следующее: как только доход становится достаточным для обеспечения работника и его семьи, значение материального стимула имеет тенденцию уменьшаться по сравнению с другими.
Уровень заработков часто связывают на предприятии (или вне его) со статусом данного работника, и поэтому уровень его заработка по сравнению с заработком тех, с кем он работает, может быть настолько важным, как и фактический уровень. Вообще же деньги как мотиватор более эффективны в совокупности с другими способами мотивации.
В результате исследований выявилось, что наиболее влиятельным фактором является взаимоотношение между моралью и производительностью. Именно в организациях с высоким уровнем морали удается достичь высокой производительности труда.
Мотивация-мораль состоит из таких элементов:
1) чувство долга,
2) возможность продемонстрировать в работе свои способности,
3) удовлетворение своей работой,
4) чувство того, что работа человека является общественно-значимой,
5) гордость своей работой,
6) предъявляемые работой требования высоких знаний и искусства.
Велико влияние на производительность труда форм руководства. Наиболее желательным является такой тип руководства, при котором сильны и функция работы и функция поддержания хороших человеческих отношений. Функция работы организует и уточняет отношение между руководителем и подчиненным в целях повышения качества работы, делает ясной роль каждого подчиненного, показывает, что ожидается от группы. Функция поддержания отношений проявляется в человеческом отношении с подчиненными, в том, чтобы их рабочие места были уютными и соответствовали всем необходимым требованиям.
Наиболее сильным стимулом в любой стране и в любое время является зарплата. Но этот стимул имеет слабый эффект, если не работают указанные выше мотиваторы.
Итак, только высокий уровень мотивации повышает производительность. Из этого вытекает необходимость изучения вопроса о том, что и как нужно делать, чтобы добиться высокого уровня мотивации. В мировой практике этот процесс называется "менеджмент, создающий мотивацию" и рассматривается в двух аспектах - в его индивидуальной фазе и организационной фазе.
Считается, что самым необходимым подходом менеджера к работникам является твердое убеждение, что они хотят работать.
Многие относящиеся к этому вопросу соображения были высказаны Мак-Грегором в его так называемой "Теории игрек" Если выводы этой теории верны, то следует отметить, что:
1) Обычные люди не испытывают неприязни к работе. В зависимости от условий работа может быть источником удовлетворения, а отказ в ней может расцениваться даже как наказание.
2) Люди стараются и упорно работают, чтобы достичь тех целей, которые перед ними поставлены.
3) Вопрос о том, стремится ли человек к достижению определенной цели или нет, зависит от того вознаграждения, которое принесет ему достижение этой цели, и самым высшим вознаграждением является удовлетворение его самолюбия и стремления к самовыражению.
4) Обычные люди не только соглашаются нести ответственность, но и готовы добровольно взять ее на себя (в зависимости от условий).
5) Большинство людей обладает значительными творческими способностями решения проблем, независимо от того где и кем он работает.
6) На современном предприятии только часть интеллектуальных способностей работников используется в их повседневной работе.
Мировоззрение, лежащее в основе таких утверждений, в конечном счете означает уверенность в положительном характере человеческой натуры.
Работники хотят работать и стремятся к достижению желанной цели. Следовательно, важной задачей управления является устранение препятствий и создание условий для достижения этих целей.
Лидер должен выполнять свою работу, а подчиненные – свою, полностью понимая делегированную им ответственность. При этом лидер группы должен обеспечить такой моральный климат, в котором члены его команды будут иметь надлежащую мотивацию.
Мотивационный потенциал – это желание работать на том или ином предприятии и выполнять определённую работу. В данном исследование приняли участие 28 молодых сотрудников женского и мужского пола в возрасте до 30 лет и со стажем работы на данном предприятии до 5 лет. В Приложении 4 к КР отображена качественная составляющая респондентов.
При изучении интегральной удовлетворённости трудом[29] были получены результаты, которые отображены в таблице 8[30].
Таблица 8
Сводная таблица изучения интегральной удовлетворённости трудом
Составляющие удовлетворенности трудом |
Сотрудники офиса |
Работники торговли и охраны |
Рабочие |
Среднее значение |
1. Интерес к работе |
3,4 |
3 |
2,6 |
3 |
2. Удовлетворенность достижениями в работе |
3 |
2,8 |
2 |
2,6 |
3.Удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками |
3 |
3,2 |
3 |
3,1 |
4.Удовлетворенность взаимоотношениями с руководством |
2,8 |
2,4 |
2,2 |
2,5 |
5. Уровень притязаний в профессиональной деятельности |
4 |
3,6 |
3 |
3,5 |
6. Предпочтение выполняемой работы высокому заработку |
2,6 |
2,4 |
2 |
2,3 |
7. Удовлетворённость условиями труда |
3,4 |
3,1 |
2 |
2,8 |
8. Профессиональная ответственность |
2 |
1,8 |
1,4 |
1,7 |
9. Общая удовлетворённость трудом |
18 |
14 |
12 |
14,6 |
Уровень удовлетворённости трудом |
высокий |
средний |
низкий |
средний |
Чтобы более объективно оценить мотивационный потенциал молодых сотрудников, респонденты были разбиты на 3 группы:
1 группа – сотрудники офиса (ИТР) - 6 человек;
2 группа – работники торговли и охраны (6 человек);
3 группа – рабочие (16 человек).
Средний уровень УТ определяется в 45-55%-ном диапазоне от общей суммы баллов.
Низкий уровень УТ характеризуется диапазоном 1-44%
Высокий – выше 56%.
Полученные результаты говорят о том, что в целом у молодых сотрудников средний уровень удовлетворённости работой. Однако он отличен по выделенным группам.
Остановимся на каждой шкале:
- интерес к работе выше всего у офисных работников;
- достижениями в работе более всего удовлетворены как работники ИТР, так работники торговли и охраны;
- удовлетворённостью взаимоотношениями с сотрудниками удовлетворены в большей степени рабочие, с руководством – ИТР;
- уровень притязаний также выше у сотрудников офисов;
- самые высокие средние показатели уровня притязаний, предпочтения выполняемой работы высокому заработку, условиями труда и профессиональной ответственности – определён у персонала ИТР.
Объяснить низкий уровень удовлетворённости работы среди рабочих и сотрудников охраны можно объяснить следующим:
- специфика труда рабочих – убойный цех, холодильники, коптильные камеры и т.д.;
- 3 смены работы;
- скользящий график работы;
- в городе нет рабочих мест, поэтому не всегда можно заняться тем, что тебе нравится, даже если есть достойное образование.
- Диагностика ситуативно-личностных ориентаций[31].
Диагностика ситуативно-личностных ориентаций позволила получить результаты, которые отображены в таблице 9[32].
Таблица 9
Ситуативно-личностные ориентации молодых сотрудников
Направленность |
Сотрудники офиса |
Работники торговли и охраны |
Рабочие |
Итого |
1. На интересы дела («Д»); |
1 |
1 |
6 |
7 |
2. На психологический климат в коллективе, отношения с людьми («П»); |
3 |
2 |
4 |
9 |
3. На себя («С»); |
2 |
1 |
4 |
7 |
4. На официальную субординацию («О») |
0 |
2 |
2 |
4 |
Результаты изучения направленности личности позволяют сделать следующие заключения:
- на интересы дела имеют направленность 7 человек (это 25% респондентов), среди которых 6 – рабочих (21,4%);
- на психологический климат в коллективе, отношения с людьми направлены 9 респондентов, большая часть которых (4 чел. или 14,3% - рабочие);
- на себя направлены 7 опрошенных (25%);
- на официальную субординацию – 4, что составило 14,2%.
Таким образом, большинство респондентов направлены на психологический климат в коллективе, отношения с людьми.
- Методика «Якоря карьеры» (Э. Шейн, перевод и адаптация В.А. Чикер, В.Э. Винокурова[33]).
При изучении ведущих ориентаций молодых сотрудников были получены результаты, которые отображены в таблице 10[34].
Данные таблицы позволяют выделить ведущие ориентации, среди них (по мере уменьшения их значений):
- Стабильность работы.
- Профессиональная компетентность.
- Предпринимательство.
По группам сотрудников эти данные имеют отличия, хотя не очень значительные.
Таблица 10
Ведущие ориентации молодых сотрудников ОАО «Слонимский мясокомбинат»
Ориентации |
Сотрудники офиса |
Работники торговли и охраны |
Рабочие |
Среднее значение |
Профессиональная компетентность |
6,2 |
6 |
5 |
5,7 |
Менеджмент |
7 |
3 |
4 |
4,7 |
Автономия (независимость) |
5 |
4 |
8 |
5,3 |
Стабильность работы |
6 |
4 |
7,3 |
5,8 |
Стабильность места жительства |
5 |
5 |
5 |
5 |
Служение |
4 |
3,2 |
4 |
3,7 |
Вызов |
4 |
2 |
7,1 |
4,4 |
Интеграция стилей жизни |
5,4 |
4 |
4,6 |
4,7 |
Предпринимательство |
6 |
4,2 |
6,4 |
5,5 |
Для сотрудников офиса – это: - Профессиональная компетентность, предпринимательство, стабильность работы.
Для работников торговли и охраны – это: профессиональная компетентность, стабильность местожительства, предпринимательство.
Для рабочих: автономия (независимость). стабильность работы, вызов.
Мотивацией молодых специалистов необходимо уделять больше внимания не только предприятиям, но и государству, т.к. молодой специалист является тем человеческим капиталом, вложение в которое сейчас даст прибыль завтра.
Исходя из проведенных исследований можно сделать вывод, что подход к мотивации сотрудников, работающих более 1 года должен содержать экономическую направленность (в большей степени), рациональную организацию труда, борьбу со стрессами на работе, ротацию кадров, а сотрудников, проработавших менее года – направленность на развитие карьеры, возможность профессионального и творческого роста, планирование карьеры.
Однако следует помнить, что какие бы особенности ни учитывались при разработке конкретной системы мотивации работников, но в любом случае необходимо обеспечение соблюдения важнейших принципов, таких как:
•Установление чёткой взаимосвязи между системой, формой оплаты труда и премирования и конкретными результатами деятельности;
•Определение размера оплаты только в зависимости от количества и качества труда. При этом следует избегать уравнительности, когда работники одного уровня получают равное вознаграждение при различном вкладе в общие результаты;