Файл: Управленческое решение.pdf

3) средства труда, под факторным воздействием которых понимают причины, приводящие к оптимизации управленческой деятельности лиц, принимающих решения, при внедрении новой техники, механизации и автоматизации процесса управления;

4) системные факторы, к составным частям которых относятся фактор соответствия системы, механизм управления и научная организация управленческого труда [23, с. 75].

Рисунок 1 - Систематизация факторов, оказывающих влияние на принятие управленческого решения, на основе причинно-следственной диаграммы

Анализ приведенных подходов к выделению факторов, оказывающих влияние на принятие управленческого решения, указал на их существенный недостаток – они не позволяют сформировать систему факторов, которая отражала бы существующую иерархию факторов и взаимосвязи между ними. Отсутствие такой системы не позволяет провести комплексную оценку уровня и направления влияния каждого конкретного фактора или группы факторов на принятие управленческого решения, что, в свою очередь, ограничивает возможности разработки конкретных мероприятий по совершенствованию процесса управления в организации. На основании вышеизложенного автором сформирована система факторов, оказывающих влияние на принятие управленческого решения. Для построения этой системы выбран метод причинно-следственной диаграммы (диаграмма Исикавы, диаграмм «рыбий скелет»). Выбор этого метода не случаен, что связано с возможностью применения структурированного подхода. Диаграмма помогает в определении иерархии различных факторов, создавая несколько пластов факторов. Это, в свою очередь, позволяет провести оценку и анализ уровня влияния конкретного фактора на управленческое решение [22, с. 147].

Причинно-следственная диаграмма факторов принятия управленческого решения приведена на рис. 1.

Согласно этой диаграмме принятие управленческого решения зависит от четырех обобщающих (главных) факторов:

1) характеристик лица, принимающего решение;

2) проблемной ситуации;

3) методов обоснования управленческого решения;

4) ресурсов, условий, ограничений.

Эти факторы в процессе анализа являются первичными, зависящими от факторов более низкого (второго) порядка, на которые, в свою очередь, оказывают влияние факторы третичного порядка и т.д. Так, например, фактор «проблемная ситуация» определяется факторами второго порядка: тенденции развития, сложность и степень неопределенности. Фактор второго порядка «тенденции развития» определяется факторами третичного порядка: возможность прогнозирования, скорость развития, направление развития. Будучи тесно взаимосвязанными, выделенные факторы часто разнонаправлено влияют на процесс принятия управленческого решения: одни из них – положительно, другие – негативно. Подавляющее действие негативных факторов способно снизить положительное влияние других. Кроме того, необходимо учитывать, что действие даже одного и того же фактора может быть неодинаковым в зависимости от конкретных условий и ситуации: она может быть благоприятной или агрессивной. Учет влияния факторов на процесс принятия управленческих решений требует комплексных исследований, на основании которых могут быть разработаны научно обоснованные рекомендации для использования результатов этих исследований на практике. Таким образом, дальнейшим этапом исследования должно стать построение модели оценки уровня влияния факторов на процесс принятия управленческого решения [23, с. 59].

1.3. Этапы процесса принятия управленческих решений

Последовательность принятия управленческого решения можно представить как многостадийный процесс, имеющий следующие этапы [24, с. 147]:

1. Анализ ситуации. Первый этап принятия управленческого решения связан с определением текущей ситуации. Текущая ситуация может быть относительно хорошей и никаких дополнительных управленческих решений принимать не имеет смысла. Однако, во многих случаях менеджер приходит к выводу, что возникла проблемная ситуация (или как мы ее будем называть упрощенно проблема). Ситуация считается проблемной в двух случаях:

а) не достигнуты ранее поставленные цели и следует внести изменения либо в сами цели, либо в способы их достижения;

б) появилась потенциальная возможность улучшить параметры достижения цели - ускорить время достижения цели, уменьшить затраты, добиться более высоких результатов чем планировалось и т.д.

2. Постановка проблемы. Анализ ситуации позволяет осознать наличие проблемы. На втором этапе проблема должна быть конкретезирована, т.е. должны быть определены факторы, вызвавшие возникновение проблемы. Для этого проводится сбор дополнительной информации о состоянии организации и о внешней среде. При сборе информации необходимо учитывать, что количество дополнительно собранной информации далеко не всегда дает улучшение качества решений. Особое внимание при сборе информации должно быть обращено на то, чтобы эта информация была релевантной, т.е. соответствовала сути проблемы. Анализ собранной дополнительной информации и позволяет сформулировать конкретную проблему [24, с. 147].

3. Поиск типового решения. Во многих случаях постановка проблемы приводит к осознанию того, что подобная проблема возникала в прошлом и были найдены достаточно эффективные способы ее решения. Если предварительный анализ показывает, что выгоды от поиска нового решения не перекрывают материальных и временных затрат на его поиск, то следует воспользоваться типовым решением. В случае выбора типового решения мы переходим к п.8. В случае отсутствия у менеджера хороших типовых решений, переходим к п.4.

4. Поиск аналоговых решений. Среди рассмотренных типовых решений могут оказаться эффективные решения по проблемам достаточно близким к рассматриваемой ситуации, однако не идентичным ей. В случае когда ранее многократно принимались решения по сходным ситуациям, менеджеру обычно рекомендуется сформировать аналоговое решение созданное на основе использования элементов и логики принятых ранее решений. Подобная композиция решения обычно бывает оправдана в условиях дефицита времени, а также в тех случаях, когда можно предполагать отсутствие скачкообразности изменения решений для близких ситуаций. Если можно сконструировать аналоговое решение, то следует перейти к его формированию, если вероятность нахождения удовлетворительного аналогового решения мала, то следует перейти к п.5.

5. Формулировка ограничений и критериев для принятия решений. Отсутствие типовых и альтернативных решений заставляет менеджера перейти к созданию нового решения. В первую очередь должны быть оценены возможности организации - наличные материальные, финансовые, людские и временные ресурсы. Результаты подобной оценки обычно и формируют ограничения для принятия решений. Тип ограничений существенно зависит как от проблемы, так и от типа самой организации. Ограничения могут включать, помимо ресурсных, такие факторы как этические соображения, нормативно-правовые нормы, неизученность или неразработанность определенных элементов новых технических и технологических решений, уровень конкуренции и т.д. Обычно число ограничений уменьшается по мере роста организации. Кроме того, чем меньше проблем в организации, тем менее жесткими оказываются ограничения.

Обозначив ограничения мы обычно сужаем множество возможных альтернатив. Помимо ограничений необходимо сформулировать критерии оценки альтернатив (см. выше), которые позволяли бы судить о степени достижения цели [24, с. 147].

6. Выявление альтернатив.  В идеале нужно выявить все множество альтернатив, которое соответствовало бы сформулированных ограничений, т.е. сформировать множество допустимых альтернатив. Однако во многих случаях явно задать это множество не удается, в силу ограниченности времени для принятия решений, а также отсутствия у менеджеров идеальных знаний. Как отмечалось выше, чаше всего менеджер руководствуется своим опытом. Поэтому во многих случаях он формирует несколько альтернатив, которые кажутся ему наиболее приемлемыми. Обычно менеджеры не ищут оптимальную альтернативу, а только ту, которая давала бы удовлетворительное решение возникшей проблемы. Следует однако позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений.

7. Оценка альтернатив. Переходить к оценке альтернатив следует после формирования полного списка альтернатив, так как при подобном подходе увеличивается как количество альтернатив, так и вероятность выбора наиболее правильного решения. При оценке альтернатив должны учитываться как положительные, так и отрицательные последствия реализации каждой из альтернатив. Оценка альтернатив производится в соответствии с выбранными критериями принятия решений. При оценке альтернатив должны быть учтены также факторы конфликтности (или безконфликтности) выбора, множественности критериев, степени неопределенности и риска при реализации разных альтернатив.

8. Окончательный выбор. Окончательный выбор решения производится на основе сопоставления оценок полученных разными альтернативами. В большинстве простых случаев может быть легко найдена единственная наиболее приемлемая альтернатива. Однако, в сложных ситуациях однозначное решение получить бывает крайне сложно. Поэтому в этих ситуациях прибегают либо к специальным процедурам, которые будут рассмотрены ниже, либо выбирают решение опираясь на опыт или интуицию.

9. Реализация решений и обратная связь. Выбором альтернативы процесс принятия решений в сложных ситуациях не заканчивается. Редкое новое решение с энтузиазмом воспринимается всем коллективом. Поэтому важно убедить работников в правильности принятого решения и объяснить их роль в его реализации. Важно также добиться неукоснительного исполнения принятого решения, что предполагает включение всего механизма управления [24, с. 147].

Последней фазой процесса принятия решений является обратная связь, которая должна начинать действовать после начала реализации решения. В этой фазе происходит оценка реальных результатов принятых решений, сопоставление их с прогнозировавшимися. Реализация механизма обратной связи позволяет руководителю оценить реальную эффективность принятого решения и в случае малой эффективности скорректировать его. Успешно реализуемые решения пополняют базу типовых управленческих решений, становясь основой для принятия решений в будущем [24, с. 147].

1.4. Сравнительный анализ принятия управленческих решений в разных моделях управления

В современных условиях кризиса, как никогда прежде, повышаются требования к качеству управленческих решений, поскольку даже незначительная ошибка в выборе альтернатив может привести к негативным последствиям для фирмы. В процессе поиска и обоснования рационального управленческого решения важно все: кто принимает решение, как принимается решение, как разрабатываются альтернативные варианты и т. д [25, с. 117].

В работе рассматриваются основные подходы к разработке и принятию управленческих решений: западный (американский) и японский, в сравнении с которыми определен российский подход к принятию управленческих решений. Также рассмотрены различия в процедурах принятия решений в рамках одной модели управления, вызванные отраслевой принадлежностью фирмы, стилем руководства, менталитетом сотрудников и т. д [26, с. 159].

Управленческие решения всегда связаны с необходимостью воздействия на объект управления с целью приведения его в желаемое состояние. Поскольку это требует затрат времени, можно говорить о процессе принятия решений. Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым или нормативным и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать. Поэтому основным элементом каждого процесса принятия решений является проблема, под которой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта желаемому или заданному. Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность процесса принятия решений .

В организационном аспекте процесс принятия решения представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений [26, с. 159].

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, что обусловлено характером и спецификой основной деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой и т. д. Однако общие этапы, их последовательность и сущность схожи для различных организаций. Схема процесса принятия управленческого решения представлена на рисунке:

Рисунок 2 - Схема процесса принятия управленческого решения

Представленная на рисунке схема принятия управленческих решений соответствует американской модели управления. После начала реализации решения необходимо установить обратную связь для контроля его выполнения и оценки результатов [27, с. 123].

На этом этапе происходит измерение и оценка последствий принятия решения, определяется достижение поставленных целей и эффективность принятого решения. Основная задача контроля – своевременно выявить убывающую эффективность принятого решения. Обратная связь, которая возникает в процессе контроля и оценки результатов, позволяет менеджеру вносить коррективы в процесс реализации решений, процедуру их разработки, что в дальнейшем поможет избежать или решить схожие проблемы.