Файл: Управленческое решение.pdf

Таблица 3 - Модель-эталон системы УП и шкала результативности

Модель-эталон показывает необходимые значения показателей, которым система УП компании должна соответствовать, чтобы достичь поставленных целей. Шкала результативности, представленная в баллах, показывает уровень эффективности осуществляемых процессов в области управления персоналом.

Для определения уровня эффективности системы УП в гостинице «Шатура Холл» рассмотрен каждый процесс в области УП и проведен анализ на соответствие эталону.

Службу управления персоналом в данной компании представляет директор по персоналу, который находится в г. Москва. Его главная функция и первоочередное назначение - это содействие росту эффективности бизнеса путем обеспечения компании человеческими ресурсами в необходимых объемах и требуемой квалификации.

В рамках достижения данной цели перед директором по персоналу стоят следующие задачи:

- осуществление мероприятий по подбору и найму персонала;

- адаптация персонала;

- по развитие и обучению персонала;

- мотивация персонала;

- оценка и аттестация.

В своей деятельности директор по персоналу руководствуется действующим законодательством РФ, руководящими нормативными документами.

Стимулирование персонала в компании заключается в выплате денежного вознаграждения за результаты работы.

Однако данная система материального стимулирования не обеспечивает достижение цели компании. Более того, она создает негативную мотивацию у сотрудника, зарождает у него обиду на компанию и нежелание работать, отрицательно отражается на достижении компанией поставленных целей.

Процесс подбора персонала в гостинице «Шатура Холл» включает следующие этапы:

- определение вакансии: какой сотрудник нужен организации?

- поиск кандидатов;

- отбор подходящих кандидатов.

В обособленных подразделениях процесс подбора и найма персонала осуществляется с помощью кадровых агентств. Схема осуществления данного процесса представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 - Существующий в компании процесс подбора и найма

При возникновении вакансии региональный директор подразделения посылает заявку на закрытие вакансии генеральному директору представительства. Генеральный директор распоряжается исполнить подбор и найм персонала директору по персоналу, находящемуся в Москве. Директор по персоналу сотрудничает с кадровыми агентствами в городах, в которых требуется сотрудник. Он обращается в кадровые агентства в надежде воспользоваться огромной базой кандидатов. Кадровые агентства подбирают персонал и высылают резюме на рассмотрение директору по персоналу, который осуществляет отбор и принимает решение о найме персонала из предложенных кандидатур. Затем директор по персоналу оформляет нового сотрудника по трудовому договору, и вакансия считается закрытой.

Заполнение одного вакантного места по времени занимает порядка 14 дней.

Стоимость услуг кадровых агентств составляет 25 % от годового дохода нужного специалиста. Стандартный испытательный срок – 1 месяц. Оплата производится сразу после выхода кандидата на работу, т.е. после его найма.

Т.е. в среднем, плата кадровому агентству за 1 принятого работника (менеджера по продажам со средним окладом в размере 60 тыс. руб.) составляет:

60 тыс. руб. х 12 месяцев х 25 % = 180 тыс. руб.

При этом наблюдение показало, что половина кандидатов, предлагаемых кадровыми агентствами на закрытие вакансии, не соответствуют требованиям компании, т.к. директору по персоналу и региональному директору приходится отбирать и нанимать из тех, кого предложили. Это зачастую связано с тем, что кадровые агентства также сотрудничают и с соискателями, не сумевшими найти работу самостоятельно, т.е. не обладающими особыми качествами и не активными.

Кадровые агентства помогают им грамотно составить резюме, учитывая при этом все нюансы вакансии и организации, в которое резюме будет направлено для дальнейшего рассмотрения. В связи, с чем зачастую новых сотрудников, не соответствующих ожиданиям руководства увольняют. Учитывая, что ежегодно в компании увольняются и увольняют 5 человек, затраты компании на данный процесс составляют 900 тыс. руб. в год.

В соответствии с эталоном и шкалой результативности показатели данного процесса следующие:

1) соответствие нового сотрудника требованиям должности = 0,5 баллов;

2) Скорость заполнения вакансий = 1 балл;

3) Стоимость найма одного работника = 0 баллов.

Итоговая результативность процесса подбора и найма = (0,5 + 1 + 0) / 3 = 0,5 баллов.

Далее рассмотрен процесс адаптации персонала, который представляет собой процесс приспособления нового сотрудника к компании, к коллективу, к своей работе.

Основная нагрузка здесь ложится на директора по персоналу (если новый сотрудник принят в московский офис) либо на руководителей обособленных подразделений. Они лично знакомят новичка с коллективом, раскрывают перед новым работником основное содержание его профессиональной деятельности и то, какой вклад его работа вносит в общий успех подразделения и организации в целом, подробно знакомят нового работника с внутренними нормативными документами (положениями, инструкциями, правилами и др.), предоставляют отдельное рабочее место. Содержание процесса адаптации представлено в таблице 4.

Таблица 4 - Содержание процесса адаптации

В процессе введения в организацию обеспечивается не только положительное отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требований и ожиданий со стороны организации. Рабочие места оснащены необходимой мебелью, компания обеспечивает сотрудников всеми необходимыми для работы принадлежностями, что формирует у «новичка» положительное отношение к новому месту работы.

Руководитель старается не применять строгих мер административного, экономического, социологического и психологического воздействия на "новичка" в период его адаптации (кроме случаев грубых нарушений, аварий, травматизма).

В результате чего новички усваивают цель компании и принцип работы, что помогает им быстрее войти в трудовой процесс, освоиться на рабочем месте.

Период адаптации новых сотрудников зависит от индивидуальных особенностей личности, но по наблюдение в среднем период адаптации нового сотрудника в компании составляет 2 недели.

Итоговая оценка данного процесса в области УП составляет 1 балл.

Процесс развития и обучения персонала компании осуществляется путем самостоятельного чтения и изучения сотрудниками литературы по своему направлению и приобретенного ими опыта в течение работы. В ситуациях, если работник не знает технологию осуществления какого-либо процесса или не знает, как составить какой-либо документ он вправе обратиться к своему непосредственному руководителю с этим вопросом, на что руководитель в свою очередь обязательно старается ответить и помочь каждому.

Таким образом, так как каждый работник имеет возможность проконсультироваться с руководителем по интересующему вопросу и получает реальный опыт на практике, можно считать, что процесс обучения проходит каждый сотрудник. При этом данный процесс не требует финансовых затрат.

Значения показателей эффективности данного процесса следующие:

1) кол-во сотрудников, прошедших обучение = 1балл;

2) затраты на обучение = 1 балл.

Итоговый показатель результативности данного процесса = (1 + 1) / 2 = 1 баллу.

Рассмотрим этапы отбора персонала в гостинице «Шатура Холл» (табл. 5)

Таблица 5 - Этапы отбора персонала

В отличие от этапов по А. Я. Кибанову в гостинице «Шатура Холл» отсутствует два этапа – психологическое тестирование и медицинский осмотр.

Отсутствие психологического тестирования объясняется тем, что личностные качества претендента не так важны в гостинице «Шатура Холл», а отсутствие медицинского осмотра – тем, что сотрудники компании не имеют отношения к работе с продуктами питания.

Далее проведем анализ процесса оценки и аттестации персонала в гостинице «Шатура Холл». Оценка работы персонала в гостинице «Шатура Холл» осуществляется с помощью еженедельного отчета обособленных подразделений о выполнении плана продаж перед руководством по Skype-конференции.

Назначается время, оповещают всех работников по корпоративной сети. На конференции предоставляется слово каждому подразделению, они отчитываются о выполненной ими работе, какие выиграли лоты, что из имеющегося отгружено и какие поставки предстоят. По результатам данной Skype – конференции руководство компании делает выводы о работе персонала и может принять решение либо о повышении сотрудника, либо о его увольнении.

В соответствии с эталоном и шкалой результативности процессу оценки и аттестации присвоен 1 балл.

В рамках формирования корпоративной культуры ежегодно в компании отмечаются такие мероприятия как Новый год, 8 марта, 23 февраля, поздравления с днем рождения. Празднования Нового года, 8 марта и 23 февраля устраиваются в конце рабочего времени предпраздничного дня. Сотрудников поздравляют руководители компании, проводится чаепитие. Празднование День рождений также сопровождается чаепитием и вручением имениннику небольшого подарка и открытки. Данные мероприятия хоть и направлены на сплочение коллектива и формирование командного духа, однако они не обеспечивают взаимопонимание в коллективе, являются недостаточными. Об этом свидетельствует количество открытых конфликтов в коллективе (около 3 ед. в месяц), что соответствует значению 0,3 балла.

Зная значения результативности процессов существующей в компании системы УП, проведем сравнение с моделью-эталоном (см. рисунок 8)

Рисунок 8 - Анализ соответствия системы УП модели – эталону

Из данного рисунка наглядно видно, что существующие процессы адаптации, обучения и развития, оценки и аттестации соответствуют модели- эталону. Процессы подбора и найма, мотивации и управления корпоративной культурой не соответствуют эталону. В связи, с чем необходимо разработать мероприятия по совершенствованию данных процессов, не соответствующих эталону, а именно:

- повысить уровень соответствия нанимаемых сотрудников ожиданиям руководства (тем самым снизить текучесть);

- снизить стоимость найма 1 сотрудника;

- повысить мотивацию персонала (тем самым увеличить объем продаж и соответственно прибыли компании);

- устранить конфликты в коллективе (тем самым сплотить коллектив, сформировать командный дух).

В настоящее время при доходах компании в размере порядка 21 млн. руб., годовые затраты на процессы управления персоналом составляют около 3,980 млн. рублей.

Подробная структура затрат представлена в таблице 6.

Таблица 6 - Затраты на управление персоналом в 2014 г.