Файл: Проектирование и открыти гостиничного и ресторанного бизнеса.pdf

В России на данный момент чаще встречается второй вариант. Достоинство его в том, что он ориентирован на самостоятельную работу официанта с гостем: насколько хорошо официант обслужил гостя, настолько больше получил денег (иначе говоря, получил принятые 10 % суммы счета или нет). Этот вариант максимально эффективен в единичных (несетевых) ресторанах. Однако такой вид дополнительной оплаты обслуживания рождает негативные моменты.

Официант работает исключительно на себя, не особо заботясь о соблюдении стандартов и продвижении корпоративных программ и специальных предложений. При получении чаевых непосредственно от гостя могут возникнуть различные злоупотребления, например при подаче счета официант может в разных формах вымогать чаевые (например, утверждать, что вознаграждение официанту в счет не включено); чтобы избежать давления на гостя, можно указать в меню, что вознаграждение официанту не возбраняется, но чаевые остаются на усмотрение гостя.

Кроме того, иногда официанты со стажем отдают предпочтение только обслуживанию постоянных гостей (или групп гостей), которые дают большие чаевые. Такой способ не очень эффективен в сетевых ресторанах.

Довольно редко встречается третий вариант, когда чаевые официантам фактически выплачивает ресторан. В этом случае всем работникам, обслуживающим гостей, выплачивается процент выручки за смену. Процент выручки, полученной официантом за месяц, как правило, используется комбинированно с его окладом и служит дополнительным методом поощрения, способствует увеличению объема продаж в ресторане. Процент выплат официанту может быть фиксированным или колебаться в зависимости от выручки. Основной недостаток связан с реальной опасностью, что официанты будут настойчиво рекомендовать гостю максимально дорогие блюда.

Некоторое время назад в российском ресторанном бизнесе существовал такой способ коллективного поощрения, как выплата вознаграждений официантам из общей суммы чаевых, полученных за смену. Общие чаевые — это инструмент не поощрения, а управления персоналом внутри ресторана. Такой подход используют, как правило, для снятия напряженности в коллективе, вызванной ошибками менеджерского состава в управлении персоналом. Однако, это далеко не однозначный способ: не понятно, как стоит делить общие чаевые между официантами смены — поровну или по числу обслуженных посетителей, по количеству счетов, по их сумме; есть вероятность, что у менеджера появятся любимчики или сообщники, с которыми он вступит в сговор и которые будут получать больший процент; кроме того, некоторые официанты могут утаивать полученные чаевые. Наконец, такой способ может не исправить сложившуюся конфликтную ситуацию, а, напротив, обострить ее, так как кто-то будет думать, что его несправедливо обделяют.

В России в среднем размер чаевых составляет 10—15 % в зависимости от класса ресторана, качества обслуживания, постоянства гостя. На размер чаевых влияют настроение гостя, качество блюд и опытность официанта. В любом случае чаевые нужно заслужить. Если оказанная услуга выполнена недобросовестно, обслуживающий персонал груб, невнимателен или небрежен при исполнении своих обязанностей, сумма вознаграждения должна быть уменьшена. В том случае, когда гостя обслужили совсем плохо, давать чаевые не следует вообще. Как правило, чаевые дают только в том случае, если гость испытывает положительные или нейтральные эмоции: чем более положительны эмоции, тем выше сумма чаевых. В случае негативных эмоций чаевые никто не оставляет (кроме сотрудников ресторанного бизнеса, тут своя этика). Считается, что чаевые вызывают положительные эмоции у официанта. Но они могут вызвать и негативную реакцию, если составят менее 1 % суммы счета, и наиболее оскорбительно для официанта — чаевые монетами. Если гость не хочет или не может оставить чаевые бумажными купюрами, то лучше вообще не благодарить официанта. Но иногда чаевые в виде мелких монет показывают, что гость недоволен.

Если посетителя заставили слишком долго ждать или обслужили небрежно, он оставляет официанту чаевые, но не 10 %, а одну-две монеты, и этим дает понять, что знает правила, но недоволен обслуживанием.

Для ресторана чаевые тоже не всегда играют положительную роль: они идут во вред ресторану, если их сумма превышает заработную плату менеджера, в этом случае повысить официанта до менеджера невозможно. Обычно заработная плата и чаевые официанта находятся в соотношении 50:50, но это оптимальный вариант, а реально соотношение зависит от класса ресторана и системы оплаты.

Выводы

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил,
которые побуждают человека к деятельности, предоставляют этой деятельности направленность, ориентированную на достижение личных целей и целей организации.

Мотивирование трудовой деятельности персонала ресторанного бизнеса включает в себя материальные и нематериальные побуждения, которые основываются на целеустремленном формировании мотивов труда и на использовании уже имеющихся мотивов.

Различают три вида стимулирования: моральное, социальное и материальное. Моральное стимулирование выражается в возникновении у работника чувства внутреннего удовольствия от результатов своей работы. Социальное стимулирование - разновидность стимулирования, которое выражается в изменении социального (как административного, так и общего) статуса работника. Система материальных стимулов труда основывается на разнообразных побудительных мотивах, которые дополняют друг друга и подчинены цели относительно создания материальной заинтересованности в осуществлении трудовой деятельности.

Глава 2. Анализ мотивации труда в ресторане «Виктория»

2.1. Общая характеристика ресторана

Ресторан «Виктория» - предприятие общественного питания, созданное ОДО «Арена Пицца».

Адрес: РБ, г. Витебск, Ул. Жесткова д.8/1.

 Ресторан «Виктория» состоит из двух залов: общий (32 места); банкетный (30 мест).

Вид кухни: белорусская, русская, европейская кухни.

Миссия ресторана «Виктория» звучит следующим образом: «Широкий ассортимент, качественное обслуживание и теплая рабочая атмосфера выведут ресторан «Виктория» на достойное место в индустрии ресторанного бизнеса».

Характеристика основных клиентурных групп: основная группа - бизнесмены и офисные работники, а так же семьи со средним и высоким уровнем дохода.

Средний чек гостя – 1 500 руб.

В таблице 1 представлены основные экономические показатели деятельности ресторана «Виктория» за 2016-2017 гг. Расчеты выполнены в валюте РФ.

Продолжение таблицы 1

Анализ основных экономических показателей деятельности ресторана «Виктория» за 2016-2017 гг. показал, что выручка увеличилась на 20%, составив 43 200 тыс. руб. При этом, численность сотрудников уменьшилась на 1 человека. За счет роста фонда оплаты труда увеличилась и среднемесячная заработная плата сотрудников ресторана «Виктория» - на 22% или на 4,3 тыс. руб. за месяц. Вследствие увеличения выручки от реализации услуг в 2017 г. произошло увеличение себестоимости на 21%, уровень затрат на 1 руб. реализации в этот же период не изменился. Значения этих показателей составили в 2017 г. 36 720 тыс. руб. и 85 копеек - уровень себестоимости услуг и затрат на 1 руб. реализации соответственно. За 2017 г. прибыль увеличилась на 17%, составив 6 480 тыс. руб. Стоит отметить, что в 2016 г. значение показателя рентабельности деятельности составляло 18%. В 2017 г. изменений не произошло. Соответственно не изменилось и значение показателя «рентабельность продаж» - 15%.

Таким образом, влияние произошедших изменений на деятельность ресторана в целом можно оценить как позитивное.

Организационная структура управления рестораном - это совокупность управленческих звеньев, которые расположены в строгой соподчиненности и которые обеспечивают взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Организационная структура управления в ресторане «Виктория» представлена на рис. 1.

Рисунок 1. Организационная структура управления в ресторане

«Виктория»

Управленческий процесс осуществляется в рамках структуры управления, которую можно определить как линейную.

2.2. Анализ структуры и динамики персонала ресторана «Виктория»

Общая численность персонала ресторана «Виктория» в 2017 г. составила 49 человек. Состав персонала ресторана «Виктория» за 2017 г. представлен в табл. 2.

Из таблицы следует, что наибольший процент сотрудников ресторана - обслуживающий персонал - 84%. Руководители составляют 8% предприятия, специалисты - 8%.

Таблица 2

Состав персонала ресторана «Виктория»

Структура персонала ресторана по возрасту представлена на рис. 2.

Рисунок 2. Структура персонала ресторана «Виктория» по возрасту

По данным диаграммы, видно, что в ресторане «Виктория» трудится 39% сотрудников в возрасте от 18 до 27 лет, 33% в возрасте от 28 до 38 лет, 18% сотрудников в возрасте от 39 до 49 лет и меньше всего в ресторане сотрудников в возрасте от 50 до 60 лет (10%). Обслуживающий персонал относительно молодого возраста, а возраст руководителей колеблется в широких пределах.

На рис. 3 представлена структура персонала ресторана по стажу работы на предприятии.

Рисунок 3. Структура персонала ресторана «Виктория» по стажу работы на предприятии

Основной стаж работы персонала приходится на 6-10 лет (42%), 32% - стаж работы 1–5 лет, 16% - со стажем работы от 11 до 15 лет, 6% персонала имеют стаж меньше 1 года, и только 4% сотрудников ресторана имеют стаж 16-20 лет. Очевидно, что в основной своей массе состав персонала не изменялся, что характеризует стабильность трудового коллектива.

На рис. 4 представлена структура персонала по уровню образования.

Рисунок 4. Структура персонала ресторана «Виктория» по уровню образования

По данным рис. 4 видно, что большинство сотрудников – 34%, имеют высшее образование, 28% - неоконченное высшее, чуть меньше – 22% составляют сотрудники со средним специальным образованием и 16% имеют среднее образование.

На рис. 5 представлена структура ресторана «Виктория» по полу.

Рисунок 5. Структура персонала ресторана «Виктория» по полу

Исходя из диаграммы видно, что 66% сотрудников – мужчины, 34% - женщины. В данном ресторане мужчины занимают руководящие должности, и там где работа предусматривает тяжелый физический труд или специфика самой работы требует мужского присутствия.

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод о том, что большинство сотрудников ресторана – мужчины в возрасте – 18-27 лет или от 28 до 38 лет, имеющие высшее или неоконченное высшее образование.

В табл. 3 представлена динамика коэффициентов выбытия, приема и оборота по кадрам в ресторане за 2016-2017 гг.

Таблица 3

Динамика коэффициентов выбытия, приема и оборота по

кадрам в ресторане «Виктория» за 2016-2017 гг.