Файл: Мотивационные программы для сотрудников ресторана на примере ресторана Кимчи.pdf
Добавлен: 26.06.2023
Просмотров: 172
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
1. Теоретико-методологические основы исследования мотивации персонала
1.1 Понятие мотивации и стимулирования персонала; основные понятия и концепции мотивации труда
2.2 Стимулирование и мотивация персонала к труду в современных организациях
2.3 Анализ основных факторов мотивации труда персонала
3. Совершенствование системы мотивации персонала
3.1 Зарубежный опыт в стимулировании и мотивации персонала
3.2 Мотивация как способ реализации стратегии компании
3.3 Разработка рекомендаций по стимулированию и мотивации труда
В 2004-2005 учебном году Консалтинговой компанией ООО "РЕГУЛ-КОНСАЛТ" был проведен ряд семинаров-тренингов по современным технологиям управления персоналом, центральной частью которых являются вопросы развития мотивации и совершенствования систем стимулирования персонала. Семинары были организованы на ряде крупнейших российских предприятий, как в Москве, так и в регионах [9, C. 65].
С сожалением следует отметить, что многие участники семинаров впервые для себя лично поняли разницу между понятиями «мотив» и «стимул», «мотивация» и «стимулирование».
Напомним, что мотивы - это внутренние побудители отдельного человека-работника (индивидуальные мотивы), группы людей (групповые мотивы) или коллектива (коллективные мотивы).
Понятия «мотивация» и «мотивирование» используются не только в смысле формирования индивидуальных, групповых и коллективных мотивов, но и обозначения процесса влияния стимулов на мотивы для получения требуемого уровня мотивированности.
В свою очередь, относительно отдельного работника, группы или коллектива стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности и работе, которые ему адресует предприятие. А система стимулирования определяется и конструируется на предприятии исходя из его возможностей, целей и уровня профессионализма руководителей [9, C. 65].
Исходя из такого понимания мотивов и стимулов, а также соответственных систем мотивации и стимулирования, участники семинаров выходили на их различные соотношения в текущей практике управления предприятием.
Соотношение первое: чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем сильнее ее действие, тем выше эффективность действия стимулов.
Это простое и вроде бы понятное, на первый взгляд, соотношение в отечественной практике управления предприятиями длительное время было лишено необходимого информационно-аналитического подкрепления по знанию мотивации своего персонала. Поэтому практика стимулирования на многих российских предприятиях базировалась и продолжает базироваться на неком внутреннем ощущении руководителями мотивации своего персонала.
Соотношение второе (или обратное): чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем слабее ее действие и тем ниже эффективность действия стимулов [9, C. 66].
Такое соотношение возникает по различным причинам, но главной среди них является, как отмечали участники семинаров, незнание мотивации, или отсутствие необходимой аналитической информации.
Используемые в рамках проведенных семинаров авторские методики по оценке систем стимулирования и обсуждение оценочной информации позволили выявить их типичные слабости, или «болезни».
Первая типичная слабость заключается в том, что руководители, как правило, рассматривают систему стимулирования в узком спектре стимулов, а работники – в более широком.
Руководители обычно относят к стимулам три классические группы.
- Методы материального стимулирования - виды заработной платы, доплаты, надбавки, премии, компенсации, материальная помощь и (в акционерных обществах) дивиденды и корпоративные опционы.
- Социальный пакет – оплата предприятием в том или ином процентном соотношении различных услуг и/или выполнение определенных социальных обязательств перед своими работниками.
- Методы морального стимулирования, находящие выражение, в принципе, в различных средствах морального поощрения.
- Работники рассматривают систему стимулирования в более широком спектре, добавляя к этому делению следующие группы.
- Методы организационного стимулирования, для которых характерны изменения в организации труда: гибкий рабочий день или график; частичное выполнение работы дома (так называемая телеработа); участие в совещаниях, заседаниях «не отходя от рабочего места» и прочее.
- Условия труда – санитарно-гигиенические, материально-технические, информационные, социально-бытовые, социально-психологические, условия социальной защиты, помощи, пространственные, эстетические, темпоритмические.
- Стиль непосредственного руководителя, находящий выражение в проявлениях его индивидуальных особенностей [9, C. 67].
В данном отношении следует отметить следующую закономерность. Методы морального стимулирования являются наиболее доступными для руководителей, но их палитра в практическом использовании, как правило, довольно бедна. Это, как выяснилось, объясняется тремя причинами:
- взгляд на стимулирование как на систему и процесс, имеющий преимущественно денежное выражение;
- никто не учил и не учит руководителей организационным и социально-психологическим технологиям использования этих методов;
- укоренившиеся представления, с одной стороны, о легкости и даже «советскости» этих методов (благодарность, ценный подарок, почетная грамота, фотография на Доске почета), а с другой – чрезмерная бюрократизация, например, процесса представления работников к награждению орденами, медалями, присвоению почетных званий.
Вторая типичная слабость системы стимулирования состоите том, что руководители рассматривают ее с чисто формальных позиций (то есть наличие прав по применению тех или иных методов), а подчиненные – как с формальных, так и с неформальных.
Работники предприятий делят методы стимулирования на следующие группы:
- жесткие - зафиксированные (документами) в системе стимулирования и используемые в соответствии с установленными и утвержденными внутрикорпоративными правилами. К ним относятся методы первой, второй, третьей и четвертой групп;
- полужесткие - частично зафиксированные и частично не зафиксированные (в зависимости от практики предприятия). В их состав работники включают частично методы из четвертой и пятой групп;
- мягкие, которые во многом зависят от стилевых особенностей руководителя и уровня его профессионального мастерства (шестая группа). Мягкие методы работники увязывают со стилевыми особенностями руководителей, поскольку здесь имеется так называемое поле для гибкого маневра [9, C. 67].
По мнению работников предприятий, большинство руководителей тяготеют к использованию жестких методов. Хотя приводились примеры того, как некоторые высокопрофессиональные руководители расширяют арсенал методов стимулирования за счет полужестких и особенно мягких методов. Например, можно работнику объявить благодарность в приказе. Поскольку у руководителя подразделения нет такого права, он придерживается установленного порядка, то есть выходит с соответствующим ходатайством к руководителю предприятия. В результате бюрократическая машина закручивается, теряется время, и эффективность такого поощрения резко снижается. Но ведь благодарность можно объявить устно, перед коллективом подразделения, в ходе повседневного общения. То есть наряду с формальным вариантом метода имеются мягкие его разновидности, отличающиеся большей оперативностью и большим «откликом» (эффективностью).
И, наконец, третья типичная слабость систем стимулирования заключается в том, что они используются, как правило, без обратной связи.
Большинство работников предприятий (а среди них были и с большим стажем работы) впервые в жизни участвовали в тренинге, посвященном оценке той формальной (жесткой) системы стимулирования, которую на сегодняшний день имеет каждый из них на своем предприятии. Далее было предложено дополнить эту систему в соответствии с индивидуальной мотивацией, то есть «что бы я хотел(а) еще иметь среди формальных стимулов». И в результате список стимулов был серьезно дополнен [9, C. 68].
При этом на многих предприятиях не использовались и не используются какие-либо формы и методы оценки работниками системы стимулирования. То есть получается мотивационно-стимулирующий парадокс: работнику адресуется некий набор формальных стимулов, а как он их воспринимает и оценивает, никого не интересует. От работника ожидаются только результаты работы. Такое «стимулирующее равнодушие» - весьма характерная черта российской практики.
Таким образом, практической закономерностью в области мотивации и стимулирования работы персонала является наличие более широкого спектра внешних и внутренних мотивов, а также методов стимулирования, чем официально используется на предприятии. И это связано с индивидуальными особенностями как руководителей, так и подчиненных. Поэтому, как ни банально это звучит, знание индивидуальных особенностей каждого работника помогает лучше понять его мотивационное и стимулирующее поле, а также стратегии поведения, что, в свою очередь, помогает руководителю осуществлять правильную мотивационную политику.
2.3 Анализ основных факторов мотивации труда персонала
План организационно-технических мер для роста квалификационного уровня работников в кафе «Grill House» представлен в таблице 6.
Таблица 6
План организационно-технических мер для роста квалификационного уровня сотрудников кафе «Grill House»
Наименование |
Сущность мер |
Главные итоги |
1 |
2 |
3 |
Развитие орг. структуры |
Рационализация количества работников, вертикальных и горизонтальных взаимосвязей. |
Новейшая оптимальная орг. структура управления. Новейшее штатное расписание. |
Структура отбора работников |
Утверждение необходимости в работниках. Разработка показателей для отбора работников. |
Положения о структурных звеньях управления, должностные функции. Форма анкетирования для обеспечения первичных сведений о кандидатах. |
Адаптация работников |
Разработка норм поведения, содержащих в себе сведения о предприятии, образцах и культуре поведения. |
Формирование справочника для работников. Предложения по осуществлению процедуры внедрения новых работников. Программа по утверждению работников |
Обучение работников |
Создание программ обучения для новых работников, руководства, стабильного кадрового состава, резерва на продвижение. |
Разработка планов и положений обучения по аспектам. Оценивание оптимальности обучения. |
Оценивание итогов деятельности с сотрудниками |
Создание положений деятельности работников. Создание процессов аттестации работников. |
Исследование осуществления стандартов. Положение об осуществлении аттестации. Бланки и способы аттестации. Формы персональных отчетов. |
Структура стимулирования |
Осуществление опросов по аспектам отношений к своей деятельности. Создание Положения о премиальных выплатах. |
Итоги осуществленных опросов. Способы стимулирования морального характера. Фонд плановых премиальных выплат работников. |
Увеличение сотрудничества |
Процесс торжественного вознаграждения выдающихся работников. |
Осуществление торжественных мер. Материалы, содержащие информационный характер об итогах деятельности. |
На данный момент большей вероятностью использования компьютерной техники и автоматизации должны обладать кадровые технологии оценивания, отбора, подбора, аттестации работников. Для обучения высокопрофессиональных работников в кафе «Grill House» реализуется «Программа подготовки, переподготовки и роста квалификационного уровня работников».
Цель программы – регулярное обогащение знаний и способностей, совершенствование отдельных умений и возможностей, формирование трудового потенциала, опираясь на потребности предприятия.
Важной установкой обучения выступает создание положительных факторов использования итогов обучения для увеличения рациональности выполнения работниками должностных функций, что приводит к должностным переводам, мотивации трудовой деятельности работников. Далее рассмотрим основные источники найма персонала кафе «Grill House» (см. Таблицу 7).
Основные источники найма персонала кафе «Grill House»
Источники найма |
Категории персонала |
||
Руководители |
Специалисты |
Рабочие |
|
Внутренние |
+ |
||
Внешние |
+ |
+ |
+ |
К отрицательным моментам можно отнести отсутствие внутренних источников набора в среде руководителей, что говорит об отсутствии перспектив роста для амбициозных сотрудников предприятия, и не дает основы для нематериальной мотивации работников кафе «Grill House».
В кафе «Grill House» используются 2 важнейшие модели подготовки кадров предприятия: обучение без отрыва от работы и практическая подготовка в организации; обучение с отрывом от основной деятельности в специальных профессионально-технических учебных организациях и центрах подготовки кадров.
Таблица 8
Анализ использования рабочего времени кафе «Grill House» за 2014-2016 гг.
Показатели |
2014 |
2015 |
2016 |
Отклонение |
Усл.обозначения |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
Среднесписочная численность, чел. |
23 |
25 |
29 |
+6 |
ЧР |
|
Уд. вес работников в общ. числ. раб. |
0,86 |
0,86 |
0,86 |
- |
||
Отработано всеми работниками: |
||||||
Дней |
130358 |
139409 |
143529 |
+4120 |
Д все |
|
Продолжение таблицы |
||||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
Часов |
1009489 |
1098723 |
1143320 |
+44597 |
Ч все |
|
Отработано одним работником: |
||||||
Дней |
228 |
238 |
226 |
-12 |
Д1р |
|
Часов |
1768 |
1875 |
1798 |
-77 |
Ч1р |
|
Продолжительность рабочего дня Ч/Д |
7,7 |
7,9 |
8,0 |
+0,1 |
П |
|
Фонд рабочего времени, час. |
1009489 |
1098723 |
1143320 |
+44597 |
ФРВ |