Файл: Мотивационные программы для сотрудников ресторана на примере ресторана Кимчи.pdf

-   практическое отсутствие на предприятиях специалистов, владеющих оценочными методиками, которые позволяют периодически получать (в режиме мониторинга) информацию в области мотивации и стимулирования персонала.

-   нехватка специалистов, имеющих опыт разработки подобных стратегий. Если обращаться за помощью из вне, то далеко не каждая консалтинговая компания в настоящее время имеет консультантов, компетентных в данной области.

-   крайне малое количество оценочных методик открытого характера, позволяющих получать необходимую информацию в области мотивации и стимулирования персонала [19, C. 227].

Учитывая основные положения теории ожиданий В.Врума, разработаны следующие рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда:

1. Необходимо осуществить переход от уравнительной системы материального стимулирования работников к индивидуальной (за выполнение целевых показателей деятельности); оптимальное сочетание индивидуального и коллективного стимулирования; совершенствование традиционных мотивационных методов, развитие средств и способов стимулирования.

2. Модернизировать систему заработной платы с учетом индивидуальных результатов деятельности работников, а именно: пересмотреть порядок установления тарифных ставок рабочих и должностных окладов линейных руководителей в зависимости от фактической квалификации работника, предусматривающий возможность ежегодного изменения окладов по итогам оценок результатов работы; для линейных руководителей применить схему должностных окладов в зависимости от количества управляемых работников (по однотипным участкам с разной численностью работающих применить коэффициент пересчета должностного оклада); разработать порядок установления должностных окладов и их изменения для обеспечения профессионального продвижения линейных руководителей «по горизонтали» на длительный период (15-20 лет) по мере повышения квалификации и улучшения индивидуальных результатов работы.

3. Осуществить переход от системы коллективного, уравнительного премирования за результаты производственно - хозяйственной деятельности к системе индивидуального премирования работников на основе оценки выполнения их месячных планов.

4.Предусмотреть индивидуальное премирование работников и тем самым усилить стимулирующую роль премиальной части заработной платы - премий всех видов - в улучшении индивидуальных результатов деятельности работников, а именно: разработать порядок установления и изменения размеров премий и доплат в зависимости от индивидуальных оценок результатов деятельности работника; разработать порядок установления и изменения размеров премий за выполнение основных показателей хозяйственной деятельности в зависимости от индивидуальных результатов работы по выполнению текущих производственных заданий; разработать порядок установления и изменения размеров премий за выполнение работ по повышению эффективности производства в зависимости от индивидуальных оценок результатов работы руководителей по повышению эффективности производства.

С целью усиления материальной заинтересованности работников в результатах работы производства, предложено введение дополнительных показателей премирования. Согласно предлагаемой методике начисления дополнительной премии используется принцип ее зарабатывания, что положительно влияет на психологию работника, в отличие от начисления действующих видов премий, основанных на их уменьшении при н евыполнении установленных показателей.

В связи с тем, что в ООО «Энергосервис» планы подготовки рабочих и специалистов зачастую не обоснованы реальной необходимостью для производства и для конкретного работника предложена процедура оценки необходимости работника в обучении. Цели и задачи такой оценки: оценить конечные результаты выполнения основных должностных обязанностей; оценить выполнение особых индивидуальных планов (задач), которые были поставлены в предыдущем периоде; проанализировать личные качества, имеющие отношение к выполняемой работе, а также подход к работе; выявить и проанализировать причины недостаточной эффективности; разработать и согласовать меры по повышению эффективности работы; поставить и согласовать индивидуальные цели и задачи на новый год. Представленные рекомендации позволят формировать состав работников, которым объективно необходимо повысить квалификацию.

Проведенные расчеты показали, что предлагаемые рекомендации имеют как экономический, так и социальный эффект.

Заключение

Организационное поведение – это поведенческие реакции человека или группы на организационные воздействия. Задача менеджмента – использовать различные методы и приемы для регулирования этих реакций в целях выполнения организацией своих задач.

Мотивация трудовой деятельности — двухаспектный процесс, основанный, во-первых, на личной мотивации работника к труду, во-вторых,— на совокупности управленческих воздействий (мотивировании), формирующих мотивацию работников к труду.

ООО «Энергосервис» занимается проектированием, производством и реализацией средств механизации.

Оценка показателей деятельности предприятия в 2012-2014 гг. показало, что выручка предприятия в исследуемом периоде возрастает. Однако, затраты на производство продукции и услуг растут большими темпами, что приводит к снижению прибыли предприятия: по данным 2014 г. показатель прибыли от продаж самый низкий за три анализируемых года (на 5,13 % ниже, чем в 2012 г. и на 4,06 % ниже показателя 2013 г.). Такая же динамика прослеживается по рентабельности продаж: если в 2012 г. она составляла 35,00 %, то в 2013 г. – 32,99 %, а в 2014 г. – 30,99 %. Таким образом, показатели деятельности предприятия в 2012-2014 гг. ухудшаются.

На конец 2014 г. численность персонала составила 115 чел., что на 16 чел. больше, чем в 2012 г. Прием персонала происходил преимущественно по инженерным работникам и основным рабочим. Наибольшая группа работников находится в возрасте от 30 до 40 лет. Кадры предприятия характеризуются достаточно высоким уровнем образования. Причем, удельный вес работников с высшим образованием возрастает: с 37,88 % в 2012 г. до 40,20 % в 2014 г.

Можно выявить следующие проблемы мотивации персонала :

Во-первых, несмотря на действие на предприятии полного перечня элементов материального стимулирования работников применяемого в ООО «HYDROS» (премии, вознаграждения, доплаты), действующая система материального стимулированием не обеспечивает необходимой эффективности работы персонала в современных условиях работы, а именно:

основной недостаток состоит в преимущественном ориентировании на мотивацию коллективов и неразвитости средств и способов мотивации индивидуумов;

недостаточно развиты элементы мотивационной системы работников - индивидуумов: постановка целей и задач каждому работнику, учет и оценка индивидуальных результатов деятельности, условий поощрения и наказания. Следствием коллективной ориентации является преобладание уравнительного распределения всех мотивационных средств между работниками. «Уравниловка» в распределении формирует безразличие части персонала к производству – когда работники не видят смысла увеличивать свой вклад в производство: передовики, потому что это бесполезно, а отстающие, потому что это необязательно; производительная сила усредняется и не растет, поскольку заблокирован ее основной «локомотив» - передовики;

недостаточно работает механизм постоянного отслеживания эффективности действующих стимулов, степени их мотивирующего воздействия на персонал, необходимости и своевременности их замены или пересмотра оценки успешности внедрения новых стимулов, а некоторые стимулы требуют тщательного анализа их актуальности и реального мотивирующего воздействия;

при стимулировании работников не в полной степени учитывается качество их трудовой жизни;

нормативные документы, определяющие процедуру действия стимулов, не всегда увязаны между собой, требуют корректировки;

не создана система определения работникам целей и оценка их достижения в рамках коллективных задач;

не отлажена система информирования линейных руководителей о порядке реализации социальных программ для работников, вследствие чего линейные руководители не получают дополнительных «рычагов» управления персоналом и, как следствие, ухудшается выполнение производственных задач.

Таким образом, видно, что в существующей системе материального стимулирования труда работников имеются отрицательные стороны. Необходима разработка рекомендаций по совершенствованию данной системы.

Во-вторых, действующая система обучения персонала, несмотря на наличие инструкций, регулирующих процесс обучения, отличается от оптимальной. Число работников, направляемых на обучение за счет предприятия, сокращается, и в то же время, процедуры отбора персонала, которому действительно необходимо повышение квалификации, не отработаны.

Учитывая основные положения теории ожиданий В.Врума разработаны следующие рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда:

1. Необходимо осуществить переход от уравнительной системы материального стимулирования работников к индивидуальной (за выполнение целевых показателей деятельности); оптимальное сочетание индивидуального и коллективного стимулирования; совершенствование традиционных мотивационных методов, развитие средств и способов стимулирования.

2. Модернизировать систему заработной платы с учетом индивидуальных результатов деятельности работников, а именно: пересмотреть порядок установления тарифных ставок рабочих и должностных окладов линейных руководителей в зависимости от фактической квалификации работника, предусматривающий возможность ежегодного изменения окладов по итогам оценок результатов работы; для линейных руководителей применить схему должностных окладов в зависимости от количества управляемых работников (по однотипным участкам с разной численностью работающих применить коэффициент пересчета должностного оклада); разработать порядок установления должностных окладов и их изменения для обеспечения профессионального продвижения линейных руководителей «по горизонтали» на длительный период (15-20 лет) по мере повышения квалификации и улучшения индивидуальных результатов работы.

3. Осуществить переход от системы коллективного, уравнительного премирования за результаты производственно - хозяйственной деятельности к системе индивидуального премирования работников на основе оценки выполнения их месячных планов.

4.Предусмотреть индивидуальное премирование работников и тем самым усилить стимулирующую роль премиальной части заработной платы - премий всех видов - в улучшении индивидуальных результатов деятельности работников, а именно: разработать порядок установления и изменения размеров премий и доплат в зависимости от индивидуальных оценок результатов деятельности работника; разработать порядок установления и изменения размеров премий за выполнение основных показателей хозяйственной деятельности в зависимости от индивидуальных результатов работы по выполнению текущих производственных заданий; разработать порядок установления и изменения размеров премий за выполнение работ по повышению эффективности производства в зависимости от индивидуальных оценок результатов работы руководителей по повышению эффективности производства.

С целью усиления материальной заинтересованности работников в результатах работы производства, предложено введение дополнительных показателей премирования. Согласно предлагаемой методике начисления дополнительной премии используется принцип ее зарабатывания, что положительно влияет на психологию работника, в отличие от начисления действующих видов премий, основанных на их уменьшении при невыполнении установленных показателей.

В связи с тем, что в ООО «Энергосервис» планы подготовки рабочих и специалистов зачастую не обоснованы реальной необходимостью для производства и для конкретного работника предложена процедура оценки необходимости работника в обучении. Цели и задачи такой оценки: оценить конечные результаты выполнения основных должностных обязанностей; оценить выполнение особых индивидуальных планов (задач), которые были поставлены в предыдущем периоде; проанализировать личные качества, имеющие отношение к выполняемой работе, а также подход к работе; выявить и проанализировать причины недостаточной эффективности; разработать и согласовать меры по повышению эффективности работы; поставить и согласовать индивидуальные цели и задачи на новый год. Представленные рекомендации позволят формировать состав работников, которым объективно необходимо повысить квалификацию.

Все эти и некоторые другие причины формируют любительский подход, который, как показывает практика и время, позволяет определять такие стратегии, которые во многом оказываются теоретическими, нереальными и, следовательно, остаются только на бумаге.

Одним из целесообразных предложений по совершенствованию систем мотивации является создание путем организационных изменений на предприятиях, организациях и учреждениях специальных отделов (групп) мотивации персонала. Разумеется, что такие отделы – не новшество, и они уже успешно функционируют на ряде российских предприятий. Однако, процент таких предприятий совсем не велик. Следовательно, необходимо как можно сильнее и быстрее распространить процесс внедрения таких отделов мотивации.

Функции отделов или групп мотивации персонала должны состоят из следующего рода деятельности:

-   систематическое изучение мотивации работников различных подразделений предприятия;

-   оценка эффективности используемых на предприятии систем и методов стимулирования труда;

-   разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования применительно к различным категориям работников предприятия;