Файл: "Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и мировом рынках".pdf
Добавлен: 26.06.2023
Просмотров: 59
Скачиваний: 2
Таким образом, канал, связавший сферу потребления со сферой производства электронных компонентов, фактически был организован российскими промышленными торговыми посредниками. Соответственно, конкурентная борьба на рынке за привлечение потребителей происходит в основном между дистрибьюторами, предлагающими услуги по поставке продуктов практически от одних и тех же зарубежных производителей. Поэтому выигрывают те фирмы, которые осуществляют стратегию дифференциации.
За последние 20 лет существования рынка на нем сформировалась группа из 20 крупных российских фирм-дистрибьюторов, контролирующих с совокупным объемом продаж около 70% всех поставок компонентов отечественным производителям электронной техники. К наиболее крупным и известным дистрибьюторам относятся такие, как: «Симметрон» (Санкт-Петербург), «Компэл» (Москва), «ПетроИнТрейд» (Санкт-Петербург), «Элтех» (Санкт-Петербург), «Промэлектроника» (Екатеринбург), «Платан» (Москва), «Золотой Шар» (Москва), «МТ-Систем» (Санкт-Петербург)[15].
Обращаясь к анализу принципов управления конкурентоспособностью фирмы на российском рынке электронных компонентов, необходимо обратить внимание на то, что:
– на этом рынке потребителями являются порядка 3000 промышленных предприятий (примерно 500 производителей электронной аппаратуры, контролируемых государством, преимущественно работают на рынок гособоронзаказа и экспортные поставки вооружений, и примерно 2500 частных российских компаний преимуще¬ственно работают на рынках товаров инвестиционного спроса);
–согласно данным веб-портала www.efind.ru, на рынке распределением товаров, главным образом от одних и тех же производителей, занимаются около 600 бизнес-единиц[16]. То есть, можно сделать вывод о том, что на одного дистрибьютора приходится в среднем только пять конечных покупателей.
Соответственно, при решении дистрибьюторами задачи повышения своей конкурентоспособности установление и управление взаимоотношениями с потребителями компонентов выходит на первый план. Выигрывают фирмы, избирающие стратегию диверсифицированного роста.
Ориентация на более тесные отношения с изготовителями электронной техники может стать одним из основных принципов деятельности для любого поставщика элементов электроники, в том числе и для отечественных производителей ЭК. Примером следования данному принципу при реализации стратегии диверсифицированного роста может служить опыт так называемых дизайн-центров, работающих на рынке с начала 2000-х гг. Посредством установленных этими компаниями глубоко интегрированных отношений с потребителями компонентов осуществляется совместное создание уникальных ценностей – прогрессивных инженерных решений – как при разработке электронной аппаратуры, так и при создании соответствующих комплектующих, необходимых для производства данной техники. В результате можно наблюдать реализацию принципа обеспечения новизны товара при управлении конкурентоспособностью его производителя.
Мы считаем, что опыт работы на рынке, полученный дизайн-центрами в части организации взаимодействия с бизнес партнерами, в первую очередь с потребителями электронных компонентов, заслуживает особого внимания со стороны фирм, представляющих отечественную электронную промышленность, а реализуемая ими конкурентная стратегия может применяться в смежных рыночных сегментах.
В силу роста конкуренции на рынке электронных компонентов поставщики этой продукции при выборе зон хозяйствования вынуждены специализироваться на обслуживании отдельных сегментов и подсегментов рынка. В итоге сформировалась устойчивая тенденция соблюдения такого принципа управления конкурентоспособностью, как ориентация на конкретные рынки и потребности. Так, фирма-дистрибьютор «Диал- Электролюкс» (Москва) в качестве своей целевой ауди¬тории выделяет предприятия, выпускающие силовую электронику. Для такого дистрибьютора, как фирма «ПЭК» (С.-Петербург), целевыми являются предпр¬ятия, относящиеся к космической и оборонной отраслям России.
Реализация промышленными торговыми посредниками, работающими на рынке электронных компонентов, принципа обеспечения качества товаров и услуг привело, во-первых, к доминированию на рынке импортной продукции, во-вторых, – к использованию стратегии складской дистрибуции с целью обеспечения доступности элементов электроники для потребителя в любой момент, когда у него появляется потребность в тех или иных комплектующих.
Принцип совершенствования системы сбыта товаров и услуг отражается в том, что многие ведущие дистрибьюторы организовали сети распределения, охватывающие различные регионы страны.
Дистрибьюторы, имеющие официальные соглашения о партнерстве с зарубежными изготовителями электронных компонентов, часто проводят технические семинары для ключевых и потенциальных потребителей с целью более точного диагностирования их потребностей. Тем самым они соблюдают принцип обратной связи в управлении процессом повышения конкурентоспособности товаров и услуг, продвигаемых на рынок. Наиболее активно данный принцип применяется дизайн-центрами, поскольку создание уникальной ценности на заказ требует полного учета мнений индивидуального потребителя как при составлении спецификации на разрабатываемый продукт, так и при совместном тестировании опытного образца. Таким образом, благодаря использованию принципа обратной связи во взаимодействии с клиентом также реализуется принцип сочетания внутреннего и внешнего оценивания качества продукции фирмы. Реализация вышеназванных принципов дает существенные конкурентные преимущества и составляет основу стратегии лидерства по издержкам – еще одной конкурентной стратегии, характерной для фирм-лидеров данного рынка.
Все большее признание среди дистрибьюторов и дизайн-центров получает принцип автоматизации производственных и управленческих процессов, связанных с обслуживанием клиентов. Например, фирма «Компэл» (Москва) для автоматизации процесса поиска на своем складе запрашиваемых потребителями компонентов использует поддерживаемое с помощью Интернета программное обеспечение «Удаленное Рабочее Место» (УРМ), которым может пользоваться любой потенциальный покупатель. В компании ITC-Electronics (Новосибирск) топ-менеджеры головного офиса имеют возможность в режиме реального времени осуществлять планирование и контроль работы каждого из своих шестнадцати филиалов вплоть до уровня рядового исполнителя. Эту возможность руко¬водство фирмы получило благодаря использованию корпоративной компьютеризированной системы, инте¬грированной посредством интра- и интернет-каналов под программной оболочкой Lotus Notes[17]. Главная задача, решаемая фирмой с помощью этой системы, – управление маркетингом в автоматизированном режиме. Данная система позволяет менеджерам по продажам разрабатывать в электронной версии проекты по привлечению новых и удержанию существующих клиентов, а топ-менеджменту – контролировать и корректировать ход этих проектов в дистанционном режиме.
В соответствии с принципами структуризации целей, а также ранжирования показателей и заданий модель каждого проекта в компании ITC-Electronics представляет собой совокупность ряда этапов («Задач»), разбивающихся далее на «Дела», состоящие из более дискретных мероприятий, очередность исполнения ко¬торых зависит от их значимости и сложившейся ситуации. Как правило, к дискретным мероприятиям относятся телефонные звонки и визиты к клиентам, к «Делам» – достижение определенных договоренностей с представителями клиентов, к «Задачам» – получение промежуточных результатов, приближающих фирму к главной цели, например, увеличению объема продаж на заданную величину в течение заданного периода времени. Выполнение проектов по привлечению клиентов и координация взаимодействия подразделений и отдельных сотрудников в компании ITC-Electronics осуществляется на основе соблюдения совокупности пра¬вил, устанавливающих определенный порядок работы. В этой связи использование принципа регламентации деятельности фирмы обусловило появление в ее организационной структуре такого штабного подразделения, как отдела бизнес технологий.
Реализация некоторыми дистрибьюторами, работающими на российском рынке электронных компонентов, принципа обеспечения оптимального уровня специализации подразделений фирмы нашло свое отражение в особенностях построения в этих компаниях структуры службы сбыта. С целью повышения эффективности коммуникаций с клиентами и процедур обработки заказов данные виды коммерческой деятельности распределяются по отдельным структурным единицам, при этом ведущей является рабочая группа, отвечающая за непосредственные контакты с покупателями. Применительно к практике ведения коммерческой деятельности дизайн-центрами соблюдение принципа оптимального уровня специализации заключается в том, что разработка уникальных компонентов ведется по наиболее востребованным рынком направлениям. При этом руководство компании может принять решение о ее концентрической или стратегии горизонтальной диверсификации с целью повышения эффективности функционирования как каждой отдельной бизнес-единицы, так и фирмы в целом.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Итак, конкурентная стратегия – это обобщенная модель действий и совокупность правил, которыми должно руководствоваться предприятие при принятии решений для достижения и долгосрочного поддержания конкурентоспособности.
Стратегия задает определенные рамки, позволяющие выявить и оценить изменения внешних и внутренних условий развития системы и обусловленные этими изменениями потребности в ее совершенствовании.
Стратегия в качестве средства для достижения перспективных целей делает акцент на прогноз поведения внешней среды и в этой связи анализ возможностей функционирования и развития предприятия. Стратегия адаптивна к изменениям внешней среды и мобилизует ресурсы предприятия, направляя их на достижение поставленных целей.
Для реализации конкурентной стратегии, фирма должна осуществить внутреннюю оценку своих ресурсов и в сравнении с конкурентами, чтобы выявить свои сильные и слабые стороны. Кроме того, фирма должна также осуществить внешнюю оценку «движущих сил конкуренции», а именно:
1. Соперничества существующих фирм;
2. Угрозы появления новых фирм на рынке;
3. Рыночной власти поставщиков производственных факторов;
4. Рыночной власти потребителей;
5. Угрозы появления продуктов-заменителей.
Рассмотрение этих факторов завершается выработкой общей конкурентной стратегии, основанной либо на лидерстве в области издержек в целом по отрасли, либо на дифференциации продукта, либо на более узконаправленной деятельности, нацеленной на получение конкурентных преимуществ на ограниченном сегменте рынка.
В соответствии с приведенными классификационными признаками выделяются следующие стратегии. По возможности использования выделяют стратегии – типовые и оригинальные.
В зависимости от уровня управления различают стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную.
Корпоративная стратегия – это общая стратегия в целом.
Деловая стратегия имеет целью установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособности предприятия на рынке.
Функциональная стратегия осуществляется в масштабах предприятия по выбранным функциональным направлениям: маркетингу, персоналу, финансам и т.д.
Операционная стратегия реализуется в масштабах отдельных подразделений предприятия: рекламы, центров возникновения затрат и т.д.
Сегодня можно наблюдать обострение конкурентной борьбы как на мировых, так и на российских рынках товаров и услуг. Присоединение Российской Федерации к Всемирной торговой организации на фоне существенного превалирования импорта зарубежных товаров производственно-технического назначения над российским экспортом машинотехнической продукции, безусловно, усилит проявление этой тенденции на отечественных промышленных рынках.
В этих условиях особую актуальность приобретает практическое применение методологии управления хозяйствующим субъектом производственной сферы на основе системного представления о конкурентных стратегиях фирмы, рассмотренных в настоящей работе. Здесь следует отметить, что в соответствии с современным представлением о рыночно-ориентированном управлении компанией в условиях глобализации экономики предпочтение отдается сетевым принципам взаимодействия с партнерами по бизнесу. При этом главенствующим принципом выступает принцип установления глубоко интегрированных отношений с контрагентами фирмы, и прежде всего с ее заказчиками.
Корпоративную конкурентную стратегию фирм, работающих на рынке электронных компонентов можно отнести к наступательному типу. Отметим, что именно наступательные стратегии позволяют увеличить объем рынка в несколько раз за относительно короткий промежуток времени, что и произошло в Российской Федерации с начала 2000-ых.
Канал, связавший сферу потребления со сферой производства электронных компонентов, фактически был организован российскими промышленными торговыми посредниками. Соответственно, конкурентная борьба на рынке за привлечение потребителей происходит в основном между дистрибьюторами, предлагающими услуги по поставке продуктов практически от одних и тех же зарубежных производителей. Поэтому выигрывают те фирмы, которые осуществляют стратегию дифференциации.
Конкурентные преимущества на рынке электронных компонентов составляют основу стратегии лидерства по издержкам – еще одной конкурентной стратегии, характерной для фирм-лидеров данного рынка.
Мы считаем, что опыт работы на рынке, полученный фирмами – лидерами в части организации взаимодействия с бизнес партнерами, в первую очередь с потребителями электронных компонентов, заслуживает особого внимания со стороны фирм, представляющих отечественную электронную промышленность, а реализуемая ими конкурентная стратегия может применяться в смежных рыночных сегментах.
Кроме того, нельзя забывать, что последовательность решения проблемы повышения способности успешно конкурировать на рынке должна рассматриваться системно. Это предполагает соблюдение системного подхода к реализации конкурентной стратегии фирмы.