Файл: "Адаптация персона в организациях разных типов".pdf

Исторически первым сформировался бюрократический тип структуры управления организацией. Соответствующую концепцию подхода к 178 построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог М. Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели – представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

• 1. четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
  2. иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
  3. наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
  4. дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

1. осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главными понятиями бюрократического типа структуры управления являются: рациональность, ответственность и иерархичность. Сам М. Вебер считал центральным пунктом концепции исключение совмещения «человека» и «должности», поскольку состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей, в ней работающих. Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель.

26

Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако 179 им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется исходя из характера выполняемой работы

Стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Бюрократического типа – невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованность в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации. Органический тип структуры управления возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель не позволяет проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. В исходном определении органического типа структуры управления подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. 180 Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах.

Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при об- суждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

В-третьих, главные интегрирующие факторы – миссия и стратегия развития организации.

27

В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.

В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.

В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.

В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы

Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения). Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся внешней среде. Следует отметить, что приведенная классификация структур управления предприятиями не является единственной. Существуют и другие, имеющие более прикладной характер, например, классификация, подраз-181 деляющая организационные структуры на линейные, линейно-функциональные, проектные и матричные, венчурные и инновационные внутрифирменные. Наиболее сильное влияние на российскую школу управления оказывают американская и японская школы менеджмента.

3.2 Адаптация персонала к изменившимся условиям профессиональной деятельности .

На практике чаще всего используются две модели адаптации:

1. Адаптация при приёме на работу. Сразу после приёма на работу необходимо сформировать у новых сотрудников устойчивое положительное отношение к корпоративным стандартам и процессам, а также активизировать и поддержать персональные навыки применения стандартов в рабочих си 28

28

2. Адаптация в изменяющихся условиях профессиональной деятельности. Сотруднику часто приходиться адаптироваться, работая в одной и той же компании, в ситуации изменяющихся условий профессиональной деятельности (должностная адаптация). Компания должна постоянно отслеживать уровень и динамику удовлетворённости у сотрудников, для того, чтобы иметь возможность воздействовать на мотивацию путём применения специальных технологий. В настоящее время можно говорить о том, что первая модель в боль- шей степени проработана в теории и практике управления персоналом. 71 Первая модель достаточно подробно была раскрыта выше, остановимся на втором варианте - адаптации персонала к изменившимся условиям деятельности в организации. В ситуации, когда многие организации и трудовые коллективы столк- нулись с новыми реалиями социально-экономической ситуации в стране и в мире, уместно говорить об адаптации не только новых работников, а адаптации всех сотрудников и трудовых коллективов к изменившимся и меняющимся условиям трудовой деятельности. Этот контекст адаптации персонала сегодня на наш взгляд достаточно точно отражает в своем определении адаптации А. П. Егошин: «Адаптация – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации» [26, с. 453]. К реалиям нашего времени, к которым приходится адаптироваться сотрудникам организаций, можно отнести:

• возросшую трудовую нагрузку на сотрудников;

• стрессовое состояние, как рядовых работников, так и руководителей разных уровней;

• необходимость освоения работниками новых должностных функций, совмещения работ;

• непредсказуемое поведение поставщиков, партнеров, клиентов;

• несоответствие квалификации персонала запросам новой ситуации;

• необходимость находится в состоянии постоянной готовности к изменениям в будущем;

• слом старых стереотипов трудового поведения у сотрудников;

• изменения условий и размера оплаты труда;

• и т. п. Выше перечисленные обстоятельства не только меняют ориентиры в программах адаптации персонала с новичков на весь трудовой коллектив, но по-новому корректируют содержание процесса адаптации. Рассмотрим содержание известных аспектов (видов) адаптации персонала в контексте современных изменившихся и изменяющихся условий.

29

1. Как правило, описание содержания процесса адаптации осуществляется по следующим аспектам: профессиональный, социально-психологический, экономический, психофизиологический, организационный. Остановимся на содержании перечисленных аспектов с т. зр. адаптации персонала в современных условиях. Профессиональный аспект - освоение новых профессиональных обязанностей, приобретение теоретических и практических знаний, особенностей работы в компании. Приоритетным становится не просто выполнение должностных обязанностей, а продуктивность работы, умение совмещать разные виды работ. Актуальным для работника является привыкание к выполнению большего объема работ за тоже время, или выполнение новых обязанностей в ситуации расширения функционала, а также осуществление профессиональной деятельности в условиях изменившегося законодательства. Другими словами компетентные и квалифицированные работники могут оказаться в ситуации снижения уровня своей профессиональной успешности. Социально-психологический аспект адаптации - «включение» человека в организационную культуру компании, привыкание к психологическому климату в коллективе, освоению его традиций, норм, правил и других элементов субкультуры. Несмотря на то, что работающие в организации сотрудники обычно хорошо ориентируются в сложившейся организационной культуре и привыкли к преобладающему психологическому климату, в условиях перемен сложившиеся отношения в коллективе трансформируются (психологический климат становится нестабильным, увеличивается число конфликтов, обостряются старые обиды, меняются приоритеты в соотношении личных и коллективных интересов, подвергаются проверке сложившиеся отношения и связи, происходит привыкание к изменившемуся статусу и роли сотрудника в коллективе). Фактически под угрозой находятся социальные потребности личности в поддержке, уважении, общении, принадлежности почти у каждого сотрудника организации. Экономический аспект адаптации персонала – ориентация и привыкание к особенностям материального и нематериального вознаграждения в организации. Для большинства работников этот аспект адаптации имеет большое значение, часто именно с ним связывают такие явления в ходе адаптации как разочарование, несовпадение ожидаемой и фактической оплаты труда, слабая информированность о критериях поощрения в организации, иногда отсутствие прямой зависимости между результатами и вознаграждениями за труд и т. д. В современных организациях относительно экономической стороны адаптации персонала можно отметить несколько особенностей: переход на внутриотраслевую оплату труда, ограниченность ресурсов организаций для дополнительного поощрения сотрудников, переход на принципы оплаты

30

труда по результатам, внедрение безналичной формы расчета работников (пластиковые карты) и т. п. Все это приводит к тому, что работники вынуждены привыкать к нововведениям в сфере вознаграждения труда, что сопряжено со страхами потери материального благополучия, угрозой реализации личных потребностей, ощущением социальной несправедливости. Психофизиологический аспект адаптации персонала - привыкание организма человека к новым санитарно – гигиеническим условиям труда, психологическим и физическим нагрузкам. Здесь целесообразно говорить о психологических издержках, затратах сил, усталости, стрессе. Для отдельных работников и коллективов в целом в условиях изменений в обществе могут быть характерны следующие черты: пессимизм, апатия, пассивность, плохое физическое самочувствие, раздражительность и т. д. очевидно, что в таком состоянии ухудшается производительность труда производительности труда. Остановимся на организационном аспекте адаптации персонала - это ориентация и привыкание работника к своему статусу, статусу подразделения в организации, а также к особенностям структуры организации, к функциям и миссии организации в обществе. В условиях кризиса изменяются приоритеты в сферах производства, появляются новые требования к учреждениям, увеличивается социальная ответственность предприятий и работников. Такие изменения требуют внесения корректив в индивидуальные установки и стереотипы поведения и отношения не только руководителей, но и рядовых сотрудников. Как известно установки и стереотипы носят устойчивый характер, большинство людей предпочтут изменить восприятие ситуации, чем устоявшиеся мнения и привычки, в результате трудовое поведение работников не всегда соответствует новым требованиям и стандартам, что приводит к тому, что некогда квалифицированный специалист из «надежды и опоры» организации, превращается во «вредителя» общего дела. Анализируя отмеченные тенденции, можно говорить, что работники в современных организациях испытывают потребность в помощи по решению возникших трудностей, которые обусловлены как внешними, так и внутриорганизационными изменениями. Следовательно, антикризисные программы в области управления персоналом должны предусматривать своевременную постановку задач адаптации персонала к новым условиям деятельности. Содержанием таких мероприятий по адаптации или программ могут быть:

• мероприятия по стресс — менеджменту;

• мероприятия по сплочению коллектива и поддержанию благоприятного социально-психологического климата;