Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией. Сущность и содержание кадровой стратегии.pdf

В следующем параграфе данной работы изучим отечественный и зарубежный опыт формирования кадровой стратегии.

1.3 Отечественный и зарубежный опыт формирования и реализации кадровой стратегии

Современные отечественные и зарубежные исследования в области управления трудовыми ресурсами, персоналом выделяют ряд научных школ, концепций, охватывающих теоретические, методологические и методические особенности каждой из них.

Зарубежные ученые степень соответствия способностей, то есть кадрового потенциала руководителя, и предъявляемых к нему требований характеризуют его компетентностью, понимая под этим совокупность следующих факторов:

1. знания, как результат образования личности;
2. навыки, как результат опыта работы и обучения;
3. способы общения, как умение общаться с людьми и общаться в группе.

«Модель компетентности в стратегическом управлении» Хинтерхубера и Пола. Представляет собой каталог для систематизации всех, в том числе и новых требований, предъявляемых к управленческому персоналу. В соответствии с этим каталогом компетентность руководства является суммой следующих компонентов:

1. Функциональная компетентность – знание о технологии, маркетинге, контроллинге, а также приобретение и усвоение косых функциональных (профессиональных) знаний, готовность менеджеров к обучению;

2. Ситуативная компетентность – требования к управлению, которые обусловлены спецификой различных фаз жизненного цикла предприятия (основание, рост и т. д.);

3. Интеллектуальная компетентность – наличие аналитического мышления в сочетании с умением мыслить в категориях комплексных связей;

4. Социальная компетентность – охватывает коммуникационные и интегративные способности управленцев, проявляющиеся как во внутрифирменной деятельности, так и при взаимодействии с внешней средой.

По мнению авторов этой модели, функциональная и ситуативная компетентность характеризует профессионализм, а интеллектуальная и социальная – психологическую состоятельность руководителя.

Российские ученые под социальной составляющей подразумевают функции управления производственным объектом как социальным организмом, в котором специфически преломляются основные характеристики общества, особенности и задачи определенного этапа развития. Конкретное содержание этих функций составляет направленное воздействие руководителя на решение социальных проблем, свойственных объекту управления, взаимоотношения между различными его социальными элементами, между объектом и его социальной среды [18, c. 450].

«Ролевая модель деятельности руководителя» В.И. Шуванова. Кроме профессиональной и психологической состоятельности выделяет еще и организаторскую составляющую. Под этой составляющей он понимает три управленческих роли:

1. интегратора-координатора (эффективная интеграция ресурсов и организация совместной трудовой деятельности персонала, формирование управленческой команды);
2. коммуникатора (организация эффективных деловых и межличностных коммуникаций, обеспечение сбора и переработки информации для обоснования управленческих решений);
3. социального контролера (организация внешнего и внутреннего контроля исполнения УР, обеспечение систематической оценки труда каждого сотрудника).

Это не противоречит теории «компетентности», но рассматривает руководителя с позиции ролей, которые выполняет руководитель в процессе своей деятельности в условиях рынка [22, c. 418].

«Теория мотивации В.И. Герчикова» разделяет внешние воздействия на человека (стимулы) и его внутренние установки (мотивы). И основная мысль его теории заключается как раз в том, что так или иначе стимулируя подчиненного, необходимо учитывать его внутренние мотивы работы.

Вот какие внутренние установки он предлагает.

Инструментальная. Для такого человека содержание работы неважно, он видит работу как инструмент зарабатывания денег.

Профессиональная. Для работника содержание работы первично, а заработная плата – вторична.

Патриотическая. Сотрудник просто «горит» идеей, работает в интересах общего дела, он убежден в своей необходимости для организации.

Хозяйская. Эти люди добровольно берут на себя ответственность за все (начиная с отвалившегося куска обоев, заканчивая финансовыми и организационными вопросами).

Люмпенизированная. Эта установка – яркая степень избегательной мотивации персонала. Человек не хочет расти и его единственное желание – делать как можно меньше, и чтобы его при этом не трогали.

Учитывая, что человек имеет 2 вида потребностей: ядерную (очень глубокую) и периферическую (ту, которую можно менять в течение жизни), можно говорить о том, что тот или иной тип встречается у каждого человека, только с разной выраженностью. И ядерный вид в течение жизни может изменяться, правда, не так часто, как периферические.

Российскими учеными предлагается определять качественную характеристику через функции управления и степень управленческого мастерства (опыта). В экономической литературе предпринято много попыток распределить по категориям функции менеджеров [21, c. 275].

Е.В. Галаева в своей работе перечисляет 6 таких функций: планирование, организация, контроль и оценка деятельности подчиненных, мотивация труда, подбор и их развитие, управление социально-психологическим климатом коллектива.

Б.А. Столярова, делая анализ затрат рабочего времени работников аппарата администрации города, предлагает рассматривать 7 управленческих функций, вместо последних трех: координация, регулирование, анализ и несвойственные функции. Другие исследователи вводят дополнительные функции, такие как нормирование, маркетинг, инновация и др.

В трудах западных ученых, независимо от того, какой школе они принадлежат, в основном выделяются следующие наиболее общие функции управления, которые наиболее верно и полно представляют управленческие обязанности: Планирование – Организация – Руководство – Контроль

Основные направления западного менеджмента, которые внедряются в отечественную практику [25, c. 211]:

1. ориентация на всестороннее использование человеческого фактора. Стремление поставить человека в условия, при которых бы он отождествлял бы свои силы с интересами организации;
2. быстрое и систематическое обновление техники и технологий производства, качества производимых товаров на основе новейших достижений науки и техники;
3. всемирный учет требований рынка, упор на высокое качество производимых товаров и услуг.

Передовой отечественный и зарубежный опыт показывает, что разработка и реализация современной кадровой политики и системного управления персоналом при относительно небольших затратах позволяют добиться значительного повышения эффективности предприятия путем активизации кадрового потенциала сотрудников. В этой связи, первостепенная задача управления заключается в создании организационной культуры, творческого инновационного климата, стимулирующих работников при внедрении нововведений. Руководители предприятий призваны стать инициаторами в области технологических и организационных перемен.

2 Оценка уровня реализации кадровой стратегии в ПАО СКБ «Левобережный»

2.1 Характеристика организации

ОАО «Новосибирский социальный коммерческий банк «Левобережный» – динамично развивающийся банк Новосибирской области, один из крупнейших в регионе.

Основные направления деятельности – розничное и корпоративное кредитование, операции на валютном рынке и с пластиковыми картами, привлечение средств граждан во вклады. Банк обслуживает местные муниципальные компании и структуры.

Основным источником фондирования финансового учреждения являются средства физических лиц. Ключевым бенефициаром выступает совладелец дальневосточного Примсоцбанка Дмитрий Яровой (59,34%).

Приведём оргструктуру ОАО СКБ «Левобережный» (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Организационная структура ПАО «Банк Левобережный»

Сегодня его региональную сеть формируют 64 офиса в Новосибирске, каждом районном центре Новосибирской области, Красноярске, Новокузнецке, Калтане, Барнауле, Бийске и Томске. Открывая новые офисы, «Левобережный» внедряет принятые стандарты качества, основанные на европейском стиле ведения бизнеса [28].

2.2 Анализ кадрового состава организации

Проанализируем динамику и структуру персонала СКБ «Левобережный» (табл. 2.1,2.2). Увеличение численности персонала и необходимость работы с регионами обусловили изменение технологий кадровой работы и управления персоналом, основой которых стали автоматизация и стандартизация внутренних процессов.

Таблица 2.1

Динамика численности персонала 2015-2017 гг.

Результаты анализа показывают, что состав сотрудников по категориям персонала СКБ «Левобережный» значительно изменился.

Как видно по данным таблицы 2.1, численность персонала в 2016 г. по сравнению с 2015 г. увеличилась и составила 110,4% ,что в абсолютном выражении составило на 516 человек больше. А в 2017 г. численность работников увеличилась более чем в два раза, а именно на 7475 человек.

Так же, можно отметить, что доля работников женского и мужского пола равно. Это можно аргументировать, тем, что организация ставит акцент на психологическом климате персонала. Тем самым, руководство предприятия не разделяет персонал на мужчин и женщин.

В социально-демографическом анализе состава работников, численность сотрудников в возрасте от 18 лет до 30 лет заметно превышает других групп, это означает, что данный возрастной промежуток наиболее работоспособный, а так же СКБ «Левобережный» ставит большие цели на молодых специалистов.

В силу социально-психологических особенностей молодого возраста (жизненного оптимизма и повышенной мобильности), а также уверенности в своих силах, потеря работы на предприятии для таких групп не так значима, как для пожилых и менее образованных работников.

Страх потери работы способствует повышению уровня удовлетворенности практически всеми элементами производственной ситуации, в частности, ведет к большей удовлетворенности объемом выполняемой работы, условиями быта и труда на предприятии в целом.

Для молодых работников наряду с такими ценностями, как здоровье, личная жизнь, полноценный досуг, большое значение приобретает карьерный рост, который особенно важен в кредитной сфере.

Отсутствие вспомогательного персонала, обуславливается тем, что все помещения по Российской Федерации в которых расположены отделения банка арендуемые, и данные работники не являются персоналом исследуемой организации.

Таблица 2.2

Квалификационно-профессиональная структура СКБ «Левобережный»