Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией. Сущность и содержание кадровой стратегии.pdf

5. Преобладание технических специалистов с четко регламентированными исполнительскими функциями.

К слабым сторонам также можно отнести то, что, как и во многих банках, для объекта исследования характерно преобладание сотрудников, которые относятся, несмотря на занимаемые ими должности, к техническим специалистам с четко регламентированными исполнительскими функциями, а небольшая часть работников занята творческими аналитическими функциями. Данный факт может негативно сказываться на моральном настрое сотрудников, что, в свою очередь влияет на состояние социально-психологический климат коллектива и, как следствие, на производительность их труда.

3.2 Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии организации

Важность совершенствования кадровой стратегии в рамках отдельно взятой организации обусловлена прямым влиянием уровня организации кадровой политики и кадровой работы на состояние персонала.

А ведь имеемо персонал является «двигателем» организации на рынке её деятельности, обеспечивая ей высокий уровень конкурентоспособности и достойные результаты финансово-хозяйственной деятельности.

Первым делом хочется сказать о необходимости постоянного мониторинга главных кадровых показателей организации в целях обеспечения реализации максимально эффективной кадровой политики. Также должен быть разработан перспективный план, отражающий потребность организации в персонале, на временной период от 3-х до 5-ти лет, который бы включал как количественные, так и качественные характеристики.

Перечень упомянутых кадровых показателей формируется с учётом размера организации и особенностей её деятельности.

Наиболее часто включаемыми показателями являются:

1. структура персонала;
2. текучесть кадров;
3. показатель абсентеизма;
4. коэффициент внутренней мобильности персонала;
5. затраты на персонал;
6. производительность труда;
7. показатели обучения и удовлетворенности сотрудников.

Данный список, конечно, не является исчерпывающим, чем он шире, тем более тщательно можно выявлять проблемные моменты в деятельности организации.

Качественную потребность в персонале можно определить с помощью следующих основных вопросов (рис. 3.1).

Основные вопросы

Какое количество специалистов той или иной квалификации понадобится организации в будущем?

Как в перспективе изменится соотношение сотрудников разных возрастных групп, разного пола?

Какие компетенции потребуются руководителям и работникам?

Рис. 3.1. Вопросы для определения потребности в персонале

Перечислим три основных блока кадровой стратегии ПАО СКБ «Левобережный»:

1) заработная плата и льготы;

2) оценка и аттестация,

3) обучение и развитие.

Сегодняшнее понимание заработной платы как цены труда не раскрывает ее истинной сущности. Данная трактовка используется при формировании фонда оплаты труда, исходя из числа специалистов разной квалификации и их стоимости на рынке труда. Любая организация стремится не только покрыть за счет дохода себестоимость (как это происходит, если зарплата равна цене труда на рынке), но и получить прибыль, которая при этом часто рассматривается вне прямой связи с работой тех людей, усилиями которых создана.

Наличие прибыли, без сомнения, является результатом не только результативного труда коллектива организации, но и воздействия на неё рыночной конъюнктуры. Прибыль – это, безусловно, следствие не только эффективного труда коллектива, но и влияния рыночной конъюнктуры. Прибыль должна обеспечивать развитие бизнеса и приемлемый уровень дохода акционерам. Но, в любом случае, если организации не связывают с ней реальную зарплату, то нарушают важный принцип экономических отношений работодателя и наемного персонала – справедливость.

Необходимо объединять труд и учебу, формировать культуру поощрения экспериментирования и разумного «страхования» от ошибок. Кроме того, важно понимать, что нельзя рассматривать развитие человека только сквозь призму его деловой компетентности. Организация получит немного пользы от профессионально подготовленного, но социально незрелого и конфликтного человека, не способного плодотворно сотрудничать с коллегами.

Обычно существующая в организациях корпоративная культура – сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались её.

Именно корпоративная культура является той средой, которая обуславливает формирование поведения отдельно взятого работника и коллектива в целом. В зависимости от её уровня это поведение может быть 2-х типов:

1) высокопроизводительное и эффективное поведение, способствующее достижению целей организации (высокий уровень корпоративной культуры позволяет отождествлять корпоративные цели с личными стремлениями);

2) деструктивное, тормозящее развитие организации и отрицательно сказывающееся на эффективности её деятельности (если поведение такого рода нельзя скорректировать, то имеет смысл уволить работника).

На основании выявленных в ходе анализа уровня кадровой политики в ПАО СКБ «Левобережный» недостатков приведем предложения по преодолению проблем объекта исследования, которые имеют отношение к его кадровой политике.

Что касается привлечения кадров с их последующим отбором, то можно предложить ряд усовершенствований c целью снижения величины затрат на привлечение кадров и получения более целевого набора персонала.

На предприятии недостаточно используется внутренний резерв, поэтому предлагается уделить внимание повышению уже работающих кадров на предприятии. Предлагается замещение вакантной должности с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва, путем отбора сотрудников соответствующих требованиям к должности, имеющих положительные результаты деятельности. Информирование о таких вакансиях разместить в виде объявления на информационной доске предприятия, доступной каждому работнику или объявляется на общем собрании коллектива. В объявлении для внутреннего конкурса помимо содержания работы, отражаются квалификационные требования к кандидату на вакансию. Итоги конкурса подводятся спустя некоторое время после его объявления.

Организация могла бы более эффективно использовать услуги служб, имеющих выход на широкий круг заинтересованных в данной работе кандидатов. При подборе персонала из внешних источников можно пользоваться услугами служб по трудоустройству, что дает ощутимую экономию полезного времени и более высокое качество привлекаемых кадров.

Так как необходимо соответствие личных качеств кандидата требованиям к должности, предлагается при найме кандидата на вакантную должность пользоваться услугами профессионального психолога. Наличие на предприятии психолога также облегчает разрешение различных внутрифирменных конфликтов, возникающих при производственном процессе.

При подборе кандидатов из внешних источников на должность специалиста или руководителя можно предлагать анкеты с заранее подготовленными вопросами, что ускорит знакомство с кандидатом и повысит эффективность и надежность найма. После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и сте­пень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необхо­димыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

Для повышения квалификации персонала и его переподготовки в банке следует создать обучающий центр, потому что без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе банка. Семинары, стажировки за рубежом не могут заменить постоянной целенаправленной работы по обучению, переподготовке, информированию сотрудников.

Для эффективного создания полноценного кадрового резерва можно, в частности, посоветовать осуществление тесного сотрудничества с ВУЗами Новосибирска, выбирая наиболее способных студентов с помощью следующих средств воздействия на них:

1. возможное материальное стимулирование лучших студентов для сотрудничества с предприятием;
2. предоставление прохождения практики на предприятии;
3. предложение тем дипломных проектов, в разработке которых заинтересованно предприятие;
4. проведение конкурса среди студентов для найма на вакансии.

Говоря про пути и средства мотивации и стимулирования труда (о преобладании материального стимулирования), надо отметить, что задачей руководства и одной из целей кадровой политики является устранение данного дисбаланса с помощью применения следующих приемов морально-психологического стимулирования:

• предоставление сотрудникам возможности творческого самовыражения и самореализации;
• создание и поддержка благоприятного социально-психологического климата в коллективе и на уровне организации;
• предоставление публичного признания заслуг наиболее отличившихся работников;
• организация встреч сотрудников в неформальной обстановке.

Реализация данного комплекса мероприятий при их рациональном проведении способна решить проблемы ПАО СКБ «Левобережный», выявленные в ходе проведения анализа.

Резюмируя, можно отметить, что во главе исследуемой организации необходимо поставит грамотного управленца, который бы подбирал квалифицированные кадры, совершенствовал организационную структуру и использовал оптимальный стиль управления предприятием с осознанием важности человеческого ресурса.

В рамках современной парадигмы управления человеческими ресурсами человеческий ресурс является важнейшим ресурсом организации, по причине того что именно потенциал его использования до сих пор полностью не изучен. В свете этого неэффективное управление персоналом предприятия, а тем более пренебрежительное к нему отношение в разы снижает эффективность деятельности предприятия, что непосредственно отражается на уровне его конкурентоспособности.

Заключение

Любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую стратегию. Такой подход характерен для крупных компаний и систем государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики стратегии развития организации.

В современных условиях в теории управления организациями происходит значительное изменение общей парадигмы управления. Персонал рассматривается как основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства.

Результаты изучения сложившейся практики управления в различных организациях, действующих на российском рынке показывают, что большинство отечественных предприятий основное свое внимание сосредотачивают на чем угодно, только не на персонале и, таким образом, персонал как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства российских организаций имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены и, по сути, ограничиваются выполнением лишь учетных функций.

Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности предприятия. В условиях нестабильности российской экономики, неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынка труда для организации одной из наиболее сложных, но жизненно важных задач является создание и обеспечение эффективного функционирования службы управления персоналом.

В связи с этим возникает объективная потребность в определении дееспособности имеющейся службы управления персоналом в организации, оценке степени ее соответствия растущим требованиям в области персонального менеджмента и стремиться соответствовать этим требованиям.