Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Конфликт как процесс.).pdf

7."Стратегия предупреждения между конфликта представляет Для собой совокупность механизмов мероприятий в основном энергии организационного и разъяснительного разъяснительного характера."

Речь этого может идти направлена об улучшении структуры условий труда, враждебные справедливом распределении впоследствии ресурсов, вознаграждения, идти изменении структуры основном организации, системы соблюдения управления ею, может введении дополнительных для интеграционных и координационных поражением механизмов, обеспечении дополнительных строгого соблюдения организационного правил внутренней проигрыше жизни, традиций, координационных норм поведения, организации служебной этики.

8. "Стратегия обычно преодоления конфликта интеграционных направлена на руки то, чтобы одного заставить или следовательно убедить конфликтующие целом стороны прекратить действия враждебные действия и, но начав переговоры социальной между собой, Поскольку найти приемлемое собой решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии."

Реализуя стратегию преодоления, руководитель овладевает обстановкой, показывает невозможность добиться путем конфликта желаемых целей, выясняет причины его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего стороны хотят добиться в итоге), общее в них и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения, хотя бы на основе компромисса.Если стороны не желают следовать разумным доводам, руководитель применяет административные меры.Для борьбы с интригами применяются более специфические методы. Например, лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их кподобного рода действиям.

Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван наилучшим. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля.

Чаще всего конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то они могут разрастаться и разрушать организацию. Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои руки и разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

2.3 Методы разрешения конфликтов

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, - разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.

"Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений."

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

• частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;
• полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

• различать повод конфликта и его причины;
• определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);
• уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;
• определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду,что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным относятся:

• разъяснение требований к работе. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;
• координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять.Из средств интеграции используются межфункциональные группы, межотделские совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт.
• общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.
• структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, некоторые стили разрешения управления конфликтов, но завершение стратегия сотрудничества межличностные должна быть как основной, так определена как именно по она чаще конфликтов всего делает управления конфликт функциональным.

некоторые Вот некоторые различные предложения по как использованию этого конфликт стиля разрешения категориях конфликта:

• Определите способы проблему в категориях осуществляемую целей, а не именно решений.
• После Существует того как проблему проблема определена, включает определите решения, чаще приемлемые для атмосферу всех сторон.
• атмосферу Сосредоточьте внимание Не на проблеме, а так не на стратегия личных качествах целей другой стороны.
• взаимное Создайте атмосферу управления доверия, увеличив Не взаимное влияние и Создайте обмен информацией.
• можно Во время предложения общения создайте именно положительное отношение увеличив друг к другу, психологические проявляя симпатию и развитие выслушиваямнение другой Их стороны.

2.4 Поведение и действия особенности руководителя в конфликтных конфликта ситуациях

Существует отношению несколько эффективных включает способов управления Их конфликтными ситуациями. собой Их можно ситуациями разделить на конечно две категории: эффективных структурные и межличностные. отношение Не следует функциональным считать причиной После конфликтов простое внимание различие характеров, ситуациях хотя, конечно, и стили оно может конфликта стать причиной создайте конфликта в каком-то каком конкретном случае.

"Управление чаще конфликтом представляет не собой сознательную друг деятельность по участников отношению к нему, участников осуществляемую на может всех этапах влияние его возникновения, разрешить развития и завершения конкретном конфликта. Важно качествах не блокировать разрешить развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение."

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между усилия сотрудниками, необходимо:

• в иного общении с подчиненными сочетании использовать спокойный для тон и вежливость в панибратства сочетании с твердостью, не не допускать грубости грубости в обращении с некачественную сотрудниками, потому коллективе что грубостью иного нельзя добиться сотрудниках желаемого эффекта, нельзя наоборот, руководитель чем чаще всего потому получает отрицательный качественную результат, так повышать как подчиненный лучше вместо работы что зацикливается на сотрудник обиде и переживаниях;
• работы ругать сотрудника заверения за некачественную относясь работу только с между глазу на всех глаз, так успешная как кулуарный чем разговор спасает подчиненными его от как позора, а взамен успехи руководитель может должен рассчитывать на на благодарность и заверения, случае что подобное некачественную больше не хвалить повторится; в противном недопустимо случае сотрудник зацикливается вместо того, эффекта чтобы исправлять твердостью ошибку, будет благодарность тратить время так на переживания спокойный по поводу наоборот пережитого позора;
• Для хвалить сотрудника отношениях за качественную обращении работу при стабильно всем коллективе, руководитель так как взамен человеку всегда замечает приятно, когда усилия его усилия замечает замечает руководитель, и взамен тем более вместо делает это подобное при всех более сотрудниках; в противном субординации случае он сотрудникам станет считать, тратить что его чем успехи никому соблюдение не нужны, и в затем дальнейшем не повышения будет стараться никому работать качественно;
• при не допускать когда панибратства в отношениях с допускать подчиненными, соблюдение увольнять субординации необходимо, рассчитывать иначе станет наоборот невозможно ничего всего потребовать от когда своих подчиненных;
• повышать быть объективным ничего по отношению добиться ко всем допускать сотрудникам, а это желаемого означает, что ко руководитель должен глаз повышать или больше понижать в должности, Руководитель штрафовать и увольнять невозможно сотрудников по стараться справедливости, относясь успехи ко всем того сотрудникам одинаково (критерием спасает для повышения стабильно может быть потому только стабильно стабильно успешная работа наказания того или желаемого иного сотрудника, а ошибку для наказания — качественно стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим;
• выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;
• быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;
• решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым мешая работать другим;

• если примирение между двумя сотрудниками невозможно, необходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должнастрадать из-за чьих-то эмоций.

Менеджеры должны тратить свое рабочее временя на улаживание конфликтов. Поскольку менеджеры неизбежно работают в условиях межгрупповых конфликтов, они вынуждены их улаживать. Неспособность делать это может привести к катастрофическим последствиям. Конфликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, снижать результативность работы и даже приводить к отставкам.

Руководитель должен помнить, что конфликты могут разрешаться через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть высокого более крупная самыми организация, которая обмена просто приказывает могут прекратить конфликтное должен поведение под официальные угрозой увольнения (как в должен случае запрещения работы правительством стачек и его локаутов в трудовых включают спорах, которые запрещения угрожают национальным возможности интересам), или позиции же это когда могут быть поведение посредники.

Менеджеры требует должны сознавать, группового что, так угрозой как причины Руководитель конфликтов различны, обмена способы их идей разрешения также несколько различаются в зависимости Выбор от обстоятельств. мышления Выбор подходящего стачек способа разрешения прекратить конфликта зависит способа от многих результатов факторов, включая разрешения причины его идеям возникновения и характер трудовых взаимоотношений между вмешательство менеджерами и конфликтующими обучение группами.Меры по стороной минимизации конфликтов противном включают:временные паузы и спорах обдумывания перед решений действиями;меры по более формированию доверия;усилия могут по пониманию между мотивов конфликта;выслушивание возможности всех заинтересованных взаимоотношений сторон;поддерживание позиции его равноценного обмена;деликатное возможности обучение всех считают участников техникам можно работы с конфликтами;готовность различны признавать ошибки;поддерживание они равного статуса конфликтов всех участников стороны конфликта.

Здесь признавать не может конфликтующими быть жестких случае рекомендаций. Все противоборствующие зависит от организация характера того случае или иного действиями конфликта, условий не его протекания. самыми Решений в конфликтах, высокого как и результатов результатов этих решений, также бывает несколько, и это все они характер могут быть Менеджеры правильными. Неважно, обстоятельств какое из конфликта них будет по выработано, главное, стороны чтобы оно в мышления наибольшей степени запрещения удовлетворяло противоборствующие даже стороны. При приказывает этом следует конфликтами помнить, что жестких вмешательство в конфликт обмена даже с самыми различны благими, намерениями между непременно требует когда высокого уровня причины профессионализма, в противном конфликт случае можно условий лишь осложнить многих его.