Файл: Методы выбора проектов (Определение понятия «проект» и классификационные признаки проекта).pdf

Составим график получения чистого денежного потока по годам проекта (рис. 3). Как видно из рис. 3, со временем прибыльность отдела разработки программного обеспечения будет уменьшаться, поэтому ликвидация (реорганизация) его деятельности через 10 лет будет обоснованной. В это время необходимо будет принять решение либо перепрофилировании либо о расширении с предоставлением нового спектра услуг. Скачок чистого денежного потока на 6-м году жизни проекта связан с окончанием выплат по кредиту в банк, однако в дальнейшем чистый денежный поток снова падает.

Таблица 7

Отчет о движении денежных средств по годам проекта (6-10 год) (тыс. руб.)

Рисунок 3. График чистого денежного потока по годам проекта

Поведем оценку эффективности бизнес-плана по созданию подразделения компании. Рассчитаем простую норму прибыли проекта. Простая норма прибыли (ROI - return on investments) рассчитывается как отношение чистой прибыли (Pi) за один период времени (обычно за год) к общему объему инвестиционных затрат.

  (1)
Поскольку показатель ROI как правило рассчитывается для принятие решения про продолжение оценки эффективности инвестиций или отказа от нее, рассчитаем простую норму прибыли проекта за первый год.

. Данный показатель достаточно высок, продолжаем оценивать эффективность проекта.

Рассчитаем показатель период окупаемость проекта РР и дисконтируемый период окупаемости проекта DDP.

Алгоритм расчета периода окупаемости без учета временной стоимости средств зависит от равномерности распределения прогнозируемых доходов в результате деятельности проекта. Если доход распределен по годам равномерно, то период окупаемости рассчитывается делением единовременных затрат на величину годового дохода, обусловленного ими.

  (2)
Если доход распределен неравномерно, то срок окупаемости рассчитывается прямым подсчетом числа лет, в течение которых инвестиции будут покрываться.

Как видно из таблицы 2.3, инвестиция по созданию отдела разработки программного обеспечения компании окупиться приблизительно за 1,5 года.

Дисконтированный период окупаемости проекта (DPB):

  (3)
где N – год, в котором достигается окупаемость проекта.

Из результатов таблицы 6 очевидно, что , следовательно:

года

Срок окупаемости проекта по созданию подразделения компании весьма хороший.

Показатель NPV проекта был рассчитан в предыдущем подразделе при оценке рисков, его величина более 0, равна 10590,3 тыс. руб., следовательно, такой проект необходимо принять. Рентабельность инвестиций (РI) характеризует уровень доходов на единицу затрат. Чем больше значение этого показателя, тем выше отдача каждого рубля, инвестированного в данный проект. Если инвестиции осуществляются только в нулевом периоде, как это принято в нашем бизнес-плане, то рентабельность инвестиций рассчитывается по формуле:

  (4)
Найдем данную величину:.

Это очень хорошая рентабельность инвестиций, проект необходимо принять. Внутренняя норма прибыльности (ІRR) - значение показателя дисконта, при котором текущее (дисконтированное) значение инвестиции равняется текущему значению всех потоков средств, которые генерировались проектом. Значение внутренней нормы прибыльности должно быть выше стоимости собственного капитала.

  (5)
Рассчитаем внутреннюю норму прибыльности методом итераций 142%. Это значительно превышает стоимость собственного капитала, следовательно, проект является прибыльным.

Таким образом, по результатам данных предложений можем сделать вывод о положительной экономической оценки проекта создания отдела разработки программного обеспечения компании, которое будет заниматься разработкой и внедрением современных информационных технологий (в том числе и мобильных приложений) в практику деятельности бизнеса.

2.5 Анализ рисков проекта

Проведем оценку рисков инвестиционного проекта.

В нашем случае, бизнес-план создания подразделения компании предполагает разовые инвестиции в размере 2600 тыс. руб. И только после окончания инвестирования начинается этап эксплуатации.

В таком используем сценарный подход к оценке рисков. Введем, полученные экспертным путем риски для бизнес-плана создания подразделения компании.

1) падение выручки от деятельности на 5% каждый год (вероятность 10%);

2) рост переменных расходов на 15% в год (вероятность 15%).

3) рост постоянных расходов на 10 % в год (вероятность 40%).

Исходя из таких вероятностей рассчитаем вероятности наступления нескольких исходов:

4) вероятность падения выручки и роста переменных расходов одновременно равна 0,1*0,15=1,5%

5) вероятность падения выручки и роста постоянных расходов равна 0,1*0,4=4%

6) вероятность роста переменных и постоянных расходов одновременно равна 0,15*0,4=6%

7) вероятность падения выручки, роста переменных и постоянных расходов одновременно равна 0,1*0,15*0,4=0,6%

8) безрисковая вероятность равна:

100-10-15-40-1,5-4-6-0,6=22,9%

Для оценки рисков рассчитаем показатель чистой текущей стоимости по формуле для каждого возможного варианта развития события:

(6)

где CF_t – чистый денежный поток для t-го реализации проекта;

k- показатель дисконта.

Следует заметить что на каждом этапе возникновения риска существует возможность продать бизнес за цену, которая составляет 30% от инвестированных средств. В таблице 2.5 приведено значение показателя NPV проекта для каждого из возможных вариантов развития события.

Таблица 8

Оценка рисков при реализации бизнес-плана

Таким образом, бизнес-проект остается прибыльным, максимальные потери, вследствие наступления рисков составят:

10590,3 - 8183,9=2406,4 тыс. руб. продавать бизнес следует только при одновременном наступлении всех рисков, хотя вероятность такого развития событий 0,6% ничтожно мала.

Выводы по 2 разделу.

Во втором разделе курсовой работы было проведено конкретное обоснование проекта по созданию ИТ-подразделения логистической компании. Критический путь сетевого графика выполнения работ составила 65 дней, показатели эффективности проекта позволяет сделать вывод о его приемлемости.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, подводя итог проделанной работе, можно сделать ряд заключительных выводов.

Управление проектами - методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Для управления проектами характерно наличие нормативной базы стандартов. В первом разделе курсовой работы рассмотрен стандарт ISO 21500, показаны его сильные и слабые стороны, проведено сравнение со стандартом PMBOK.

Дано определение и рассмотрены фазы жизненного цикла инвестиционных проектов, обозначены основополагающие аспекты выбора проекта. В частности, было дано его определение, формы и источники финансирования, проанализированы ключевые показатели оценки эффективности и рисков инвестиционного проекта.

В практической части работы рассмотрена компания "Авалон Логистик", которая занимается логистической деятельности. На основании анализа ее производственных показателей выделена проблемная ситуация и показаны направления развития компании, связанные с трансформацией ее организационной структуры и выделения новых подразделений, что нашло свое отражение в предложенном инвестиционном проекте по созданию отдела разработки программного обеспечения. Применен метод построения сетевых графиков, на основе расчета показателей сетевого планирования проведена оптимизации выполнения работы оценены риски и эффективность.