Файл: Проблемы коммуникационного процесса в организации.pdf

Возросла деловая активность предприятия, о чем свидетельствует рост потоков, входящих (55,3 %) и исходящих (28,6 %) документов: возросло количество поступающих заявок на деятельность предприятия в связи с привлечением новых потенциальных покупателей; возросшие требования к отчетности предприятия перед учредителями требуют более частой переписки и предоставления необходимого материала.

В таблице 2 представлена группировка видов документов по основным подразделениям, а также анализируется их динамика. Определив основные потоки информации на предприятии, станет очевидным: какие из них необходимо в первую очередь автоматизировать. Критериями отнесения документов к тому или иному подразделению следующие: для входящих документов и приказов – какому подразделению предназначается; для исходящих и внутренних документов – каким подразделением составлено.

Как видно из таблицы 2 наибольшая доля документов приходится на бухгалтерию, производственно-сбытовой отдел, отдел материально-технического снабжения и комплектации, а также отдел делопроизводства. Очевидна высокая доля документов в бухгалтерии, так как практически каждый внутренний документ, а финансовый – обязательно, должен быть заверен в бухгалтерии для отслеживания движения финансово-материальных потоков предприятия.

Таблица 2

Группировка видов документов ООО «АИРСТОК»

по подразделениям

Сокращение документооборота бухгалтерии в основном вызвано большой долей автоматизации ее работы. На производственно-сбытовой отдел в 2018 г. пришлось 3723 документов или 48,9 %. Увеличение как количества обращающихся документов данного отдела, так доли в общем объеме документооборота вызвано, прежде всего, расширением штата сотрудников. Количество документов растет также по причине того, что рост объемов заказов требует работы с большим количеством покупателей.

Что касается отдела материально-технического снабжения и комплектации, то доля документооборота в течение года выроста с 720 до 41 759, что вызвано: во-первых, необходимостью дополнительной закупки материалов и комплектующих в связи с ростом производства; во-вторых, с полным отсутствием в отделе вычислительной техники по причине отсутствия работников, умеющих владеть персональным компьютером и нежеланием работающих обучаться.

Произведем анализ объема документооборота в течение одного года на примере 2018 г.

Таблица 3

Объем документооборота ООО «АИРСТОК»

Наибольший поток входящих документов пришелся на январь, февраль апрель и июль.

2.3. Проблемы коммуникационного процесса в организации

Коммуникационные связи ООО «АИРСТОК» достаточно налажены: движение потоков документов практически не затруднено.

Однако, при передаче данных директору для формирования производственной программы и оперативного учета, у производственных подразделений нет возможности обрабатывать их для предоставления в желаемом виде. Они не обладают дополнительным временем, необходимым для перегруппировки и выборки из всей имеющейся информации той части, необходимой для предоставления генеральному директору. Данные функции также не могут быть возложены на любой другой отдел по причине отсутствия всей необходимой информации и реального времени для выполнения данных функций.

В этой ситуации необходимо рассмотреть вариант, согласно которому данные функции передать отделу делопроизводства, который, в свою очередь, недостающую информацию будет получать у прямого начальника и контактировать с мастером и бригадирами. Но работникам отдела делопроизводства не хватает реального времени для выполнения поручений генерального директора и бухгалтера.

Очевидно, что при работе бухгалтерии с главным бухгалтером, а главного бухгалтера с директором процедура документооборота работает очень эффективно, учитывая, как «прямые», так и «обратные» связи. Однако, следует отметить недостаточное количество компьютерной техники в бухгалтерии, что приводит к необходимости проводить некоторые требуемые расчеты вручную.

В связи с этим, а также в связи с предстоящим выходом компании на международные рынки рекомендуется расширить штат сотрудников путем создания отдела ВЭД с закреплением за каждым из сотрудников определенного сектора подразделений, с которыми он будет непосредственно контактировать. Поэтому рекомендуются следующие пути совершенствования системы коммуникаций путем автоматизации наиболее «перегруженных» информационных потоков собственными силами.

1. Четко сформулировать цели и задачи, которые должна решить информационная система.

2. Определить круг лиц, которые будут вовлечены в процесс управления, разработки и контроля за разработкой информационной системы.

3. Формирование каждым подразделением перечня контактов между всеми службами предприятия с предоставлением документов, отражающих содержание данных контактов.

4. Систематизация и анализ полученных данных. Выделение наиболее значимых и «перегруженных» информационных потоков.

5. Автоматизация собственными силами выбранных информационных потоков.

6. Составление графика выполнения для всех полученных заданий и распределение ответственности между работниками отдела с закреплением каждого за конкретным участком.

Проведенный анализ позволил сделать вывод, что требуется создание отдела ВЭД. Для начала нужно понять, рынки каких стран являются наиболее подходящими для ваших товаров или услуг. Далее нужно понять, какие ценности компания может предложить этим рынкам и как непосредственно можно выйти на них. Это общая схема для всех. Следует отметить, что многие компании пропускают первый этап и пытаются продвинуть свой существующий на российском рынке товар на другие рынки. Если повезет – компания заработает, если нет (плохая конъюнктура рынка или высокие барьеры для входа) – она будет вынуждена продавать товар по минимальной цене или вообще потерпит крах. Начинать нужно с исследования рынка другой страны или определенного региона: это экономит много усилий, времени и средств. Расширяться в географическом плане вслепую – не самое лучшее решение, которое чаще всего приводит к разочарованию.

Многие компании, которые хотели выйти на рынок ЕС, столкнулись с требованиями проведения сертификации продукции, которая стоит не дешево. Они уже разочаровались в возможностях выхода на рынок ЕС. В то же время в Юго-Восточной Азии и ряде регионов Африки существуют хорошие предпосылки экспорта не только сырья и полуфабрикатов, но и продукции с более высокой добавочной стоимостью и услуг (инжиниринг, консалтинг, ремонт), в которых обладает достаточной экспертизой, а стоимость контрактов, с учетом девальвации национальной валюты, выглядит достаточно конкурентной.

В большинстве случаев для новичка привлечение локального партнера – это оптимальный способ выхода на другой рынок. Компания не знает локальный рынок, нет гарантий оплаты (например, не все работают с банковскими аккредитивами) и может столкнуться с десятками других рисков. Да, нужно учитывать финансовые интересы партнера, но в таких обстоятельствах этого не избежать.

Крупным компаниям немного проще – они могут выходить на рынок другой страны напрямую – путем открытия представительства, создания СП, организации сборочного производства. Также следует отметить, что ООО «АИРСТОК» не предлагает товар с понятной международной классификацией и качеством, поэтому адаптация локальных продуктов нужна всегда. Речь идет о таких понятных вещах как упаковка, фасовка, условия поставок.

Существует немало проблем, стоящих перед экспортерами.

1. Высокая инерция в управлении. Зацикленность на прошлом успешном опыте, тогда как собственник не имеет желания или опыта развивать предприятие. Не хватает воли владельцев для реализации поставленных задач.

2. Слабая интеграция компаний внутри отрасли. Существует очень мало активных отраслевых ассоциаций, а успешный опыт таковых недостаточно распространяется. Крупный бизнес чаще всего имеет достаточно ресурсов для лоббирования своих интересов, а малый и средний бизнес не умеет объединяться ради развития своих же отраслей. Нужно системно подходить к выходу на рынки других стран. Нужно выбрать страны, где можно получить максимальную отдачу, отказавшись от неинтересных рынков.

Выводы

Итак, сущность внешнего управления коммуникационными процессом заключается в поиске и приобретении необходимой информации, поступающей в информационное поле внешней среды. Особенностью управления является поиск минимального объема требуемой информации с минимальными затратами для предприятия с учетом максимального эффекта от получения внешней информации. Внутреннее управление коммуникационными процессами базируется на понятии документооборота, представляющего собой движение документов предприятия по определенным маршрутам от места составления или поступления в организацию до отправки заинтересованным организациям или сдачи на хранение в архив.

Непосредственно функция управления заключается в правильной организации схемы движения документов и осуществления контроля за их прохождением по всем рабочим местам. Анализ системы управления коммуникационными процессами в ООО «АИРСТОК» показал, что основные нарушения в системе движения информации связаны с нерациональной работой отдела делопроизводства, а также с отсутствием отдельного подразделения, отвечающего за выход компании на международный рынок и внешнеэкономическую деятельность.

Глава 3. Пути развития организационных коммуникаций

В настоящее время, большое количество российских компаний стремится расширять свой бизнес не только в пределах Российской Федерации, но и за рубежом. Многие из них часто сталкиваются с проблемой высокой конкуренции со стороны местных фирм, с которой сложно справиться, применяя стратегии, которые эффективно работают на российском рынке.