Файл: Основные функции в системе менеджмента (Совершенствование менеджмента в компании «Макдоналдс»).pdf
Добавлен: 28.06.2023
Просмотров: 114
Скачиваний: 2
Данные показатели призваны объединять в одно целое интересы работников и интересы предприятия, стимулировать исполнителей выполнять напряжённые планы, экономить ресурсы, уменьшать себестоимость, отрабатывать механизмы изготовления новых видов изделий, а также производить продукцию высокого качества в нужном объёме и ассортименте.
Управляя производством, руководитель должен мотивировать работников и тем самым создавать среди них заинтересованность в выполнении заданий, чтобы они подходили к работе с творчеством и инициативой. Пренебрегать этим нельзя, потому что это одно и то же, как если бы мы пренебрегали фактом того, что все материальные и моральные блага человек получает за счёт своего труда. Давая указания и распоряжения о предстоящей работе, руководитель должен сообщать исполнителям и о том, какие стимулы и мотивы к выполнению работы имеют сами работники, почему они заинтересованы в этом ничуть не меньше, чем хозяин предприятия. Поэтому инструкции по выполнению задания иинформация о вознаграждениях должны сообщаться одновременно.
Люди отличаются друг от друга, потребности и интересы у них также многогранны и разносторонни, поэтому функция стимулирования должна рассматриваться комплексно, с учетом всех факторов всех работников, определяющих их отношение к работе.[1, с.6]
Функция мотивирования тесно связана с материальными и моральными стимулами, определяющими поведение людей,активизирующими и поощряющими их действия, развивающими состязательность среди них. Основное назначение мотивирования — это организация трудового процесса в таком ключе, чтобы работники отслеживали чёткую связь между своей активностью в труде и удовлетворением своих потребностей.
Материальное мотивирование занимается разработкой системы рычагов,заинтересовывающих в продуктивной работе как рабочие коллективы, так и отдельных личностей.[18]
О существовании потребностей можно судить по поведению людейи при оценке мотивационного профиля сотрудника. Психологи, наблюдая за людьми, определили, чтопотребности служат мотивом к действию. [8]
Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремлённости. Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле - это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то руководители должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством определенного поведения и действий, приводящих к достижению целей организации. [18]
Изучая мотивационную функцию, не следует выпускать из виду и обратное явление мотивирования — создание неблагоприятных стимулов, выражающихся в форме запретов, наказаний, лишения премий, выговоров, понижений в должности. Мотивирование, как функция, подразумевает под собой создание эффективного экономического механизма с применением материального и морального стимулирования, а также строгих и неизбежных санкций за нарушение планов и договорённостей.[1, с.6]
Недостаточно просто установить стимулы, нужно также создать условия для их достижения. Организация мотивирования предполагает единое использование стимулирующих факторов. Стимулы морального удовлетворения всегда должны сопровождаться стимулами материального удовлетворения, и наоборот. Создание условий для мотивации подразумевает рациональное использование фонда заработной платы, премиального фонда, а также фонда различных социокультурных мероприятий.[15]
Качество исполнения мотивационной функции во многом зависит от её информационного обеспечения. Зачастую случается, что необходимая информация поступает с опозданием, что сказывается на своевременности принятия управленческих решений, и мотивирование перестает играть роль активного управленческого фактора, побуждающего работников к повышению своей продуктивности. Но в некоторых случаях руководители, напротив, имеют избыток информации, а это уже затрудняет формирование объективных решений, следствием чего становится нивелированиесредиработниковмотивированности, чувства состязательности и личной заинтересованности в результатах своей деятельности. Средства мотивирования, находящиеся в распоряжении руководителей,должны быть распланированы, скоординированы и организованы, а их использование обязательно должно контролироваться.
Нематериальная мотивация как функция менеджмента занимает одно из первых мест в управленческой деятельности руководителей успешных организаций.[18]
Мотивация стимулирует сотрудников на достижение поставленных целей и задач. Если сотрудники не будут мотивированы на результат и своевременно выполнять свои полномочия, то составленные планы организации не будут воплощены в жизнь. Задача данной функции заключается в том, чтобы сотрудники стремились к получению наилучшего результата в выполнении делегированных им обязанностей. [19, с.174]
В системе мотивации особенно существенно достижение правильного соотношения между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций.[15, с.66] Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе. Подобная реакция на результаты деятельности работника не только не гуманна, но и неэффективна, поскольку способна привести к непредсказуемому изменению в поведении подчиненного. У наказанного работника отнюдь не возникает желание трудится усерднее, в лучшем случае он ищет возможность избежать наказания.
Люди очень редко соглашаются со справедливостью наказания, отсюда отрицательная реакция вызывает сопротивление. Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление трудится наилучшим образом. Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения.[10] Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление).
Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежили применяемые в присутствии других работников. Поощрение сотрудников является ключевым элементом в укреплении мотивации. Поощрение укрепляет у человека чувство собственного достоинства и дает дополнительный импульс для улучшения работы
1.5 Координация
Как уже было сказано, Основными функциями менеджмента, определёнными Анри Файолем ещё 1916 году, являются планирование, организация, контроль и координация.[3]Заключительной функцией управления является координация. Из всех функций эта — одна из самых малоисследованных, но по своей важности она не уступает ни одной другой функции.[1, с.5] Эта функция занимается решением задач, связанных с разделением управленческого труда, и обеспечением согласованности работы всех элементов системы управления, а также единства отношений между объектом и субъектом управления, структурой производства, аппаратом управления. Это единство выступает своеобразной формой целесообразности действий внутри предприятия.
Главная задача координирования — сделать работу всех производственных коллективов слаженной и хорошо организованной. Но отличается эта функция от организации и регулирования тем, что в неё включены также работы по гармонизации и согласованию подразделений, результатом чего становится возможность маневрирования имеющимися в распоряжении компании ресурсами. [15, с.26]А схоже координирование с организацией и регулированием тем, что все они в равной степени связаны с понятием нормы, а основная их задача заключается в уменьшении разлада и сохранении стабильности и устойчивости производственной системы благодаря согласованию работы субъекта и друзей частей производства.
Координация обеспечивает согласованность всех действий всех звеньев управления, объединенных общей целью деятельности. [22, с.102] Исходя из этого, главной задачей функции является достижение согласованности работ на каждом уровне управления путем установления рациональных связей между ними. Координация как функция управления проявляется через установление общих правил для исполнения.
Гарантом хорошей работы аппарата управления в производстве выступает в первую очередь сотрудничество между руководством и структурными отделами. Зачастую случается такое, что руководитель, не информированный о мероприятиях другого такого же руководителя, начинает действовать обособленно от него, что приводит к дезорганизации всего процесса производства. Чтобы подобного не случалось, в практике и применяется координирование: это проведение консилиумов, обмен мнений между руководителями и прочее.
Очень важен факт согласования рабочих планов и графиков, внесение корректив, взаимоинформирование между руководителями и согласование между исполнителями. Поэтому, как бы безупречно ни были выполнены функции организации, планирования, контроля, мотивирования и регулирования, без координации производственный процесс не будет эффективным. [19]В целом, функция координации заключается в согласованности и единстве действий всех управленческих подразделений и сотрудников в целях эффективного воздействия на производство.
Подводя итог всему сказанному выше, следует выделить следующее. На сегодняшний день, важность управления понимается на всех уровнях. Без качественного управления в принципе невозможно эффективная деятельность ни одного субъекта. Помогают в этом вопросе сформированные столетие назад и постоянно улучшающиеся функции менеджмента. Существует много разных трактовок, но в рамках данной работы, рассматривались следующие разновидности основных функций: планирование, контроль, организация, мотивация и координация. Каждая из них имеет уникальную специфику и обусловлена необходимостью соответствовать изменчивым условиям современного рынка. В следующей главе будет проанализирована реализация на практике функций системы менеджмента.
2.1 Общая характеристика компании «Макдоналдс»
Компания McDonald's основана в 1940 году братьями Диком и Маком Макдональдами. Первый ресторан открылся в Сан-Бернардино (штат Калифорния, США). В 1948 году компания впервые в мире сформулировала принципы концепции "быстрого питания". Первый ресторан McDonald's в России открылся в начале 1990 года на Пушкинской площади в Москве.
Почти 100% акций компании McDonald’s находятся в свободном обращении. На начало 2017 года капитализация составила почти 100,3 миллиардов долларов.
Председателем совета директоров и главным управляющим компании является Джеймс Скиннер. А президентом – Дон Томпсон.[29]
Под торговой маркой McDonald’s успешно функционирует более 30 тысяч ресторанов быстрого питания в 118 странах мира. Из них по франшизе работает более 25 тысяч. Общее количество персонала компании составляет более полумиллиона человек. McDonalds принадлежат около 90% новых рабочих мест в год. Каждый год компания нанимает миллион человек, но у самого крупного работодателя — совсем маленькая зарплата.По количеству ресторанов, McDonald’s уступает лишь другой американской компании из этой же сферы – Subway.
Рисунок 2 – Распространение «Макдоналдс» в странах мира [24]
Бизнес-модель компании предполагает поддержание доли рынка за счет франчайзинга – порядка 80% всех заведений под брендом McDonald’s работают именно по схеме франшизы. [27] Еще одной особенностью бизнес-модели компании является массовость основного продукта – то есть основной доход генерируется за счет не качественного, а количественного подхода. На это в частности указывает низкая производительность труда и рентабельность ключевых показателей бизнеса – выручка на одного человека в среднем не превышает и 60 тыс. долларов, а валовая рентабельность составляет менее 40%.
Однако мировой рынок быстрого питания в последние годы переживает не лучшие времена – после быстрого восстановительного посткризисного роста в 2010-2011 гг. началась стагнация из-за замедления потребительских расходов. Негативное влияние оказывает также и укрепление доллара на мировом валютном рынке, из-за чего в долларовом выражении выручка подобных заведений сокращается.
Рисунок 3 – Сравнение динамики роста потребления повседневной еды и быстрого питания в США [24]