Файл: Влияние отраслевой специфики организации на ее кадровую стратегию (Влияние отраслевой специфики организации на ее кадровую стратегию).pdf

Введение

Актуальность темы. Электроэнергетика- одна из базовых отраслей в российской экономике, определяющих конкурентоспособность и темпы роста экономики нашей страны, в которой значительную долю занимают энергоемкие отрасли.

Отличительной особенностью электроэнергетической отрасли является отсутствие возможности накапливать свой товар на складах, так как производство должно соответствовать потреблению в каждый момент времени. Эффективность функционирования организаций зависит от состава, квалификации и профессионализма персонала, в совокупности составляющих кадровый потенциал компании. Под термином «кадровый потенциал» подразумевается совокупность способностей и возможностей кадров обеспечить эффективное функционирование организации. [1].

Для любой отрасли, развитие кадрового потенциала прямо влияет на производственный процесс и успешность деятельности на рынке. Наиболее четко структурированные примеры данной взаимосвязи рассматриваются в работах В. П. Пугачева, А. Я. Кибанова и Д. К.Захарова, Э. Е. Старобинского.

Организации электроэнергетики - не исключение, структура кадрового потенциала, в силу специфики отрасли, так же имеет несколько особенностей:

• Низкая трудоемкость, в виду высокого уровня механизации. В отрасли работает менее 1% работников, занятых в промышленности;
• Высокий удельный вес ремонтного персонала в ППП, обусловленный изношенностью основных средств, низким уровнем механизации ремонтных работ;
• Структура ППП характеризуется высоким удельным весом персонала со средним и высшим профессиональным образованием по сравнению с другими отраслями (тепловая энергетика 20-25%,атомная энергетика 30% ),в связи в с тем, что технически сложное оборудование требует высокой квалификации персонала[3].

Тем не менее, несмотря на высокий уровень профессионализма сотрудников в отрасли, существует проблема дефицита кадров. Но необходимо разграничивать нехватку рабочих кадров и управленческого персонала.

Объектом исследования является ОАО «Богучанская ГЭС» - одна из крупнейших и современных гидроэлектростанций в России.

Предметом исследования выступает кадровая стратегия ОАО «Богучанская ГЭС».

Цель работы – изучение особенностей формирования кадровой стратегии на предприятии реального сектора экономики.

Поставленная цель определила ряд задач, которые необходимо решить:

• рассмотреть основные черты и формы кадровой стратегии;
• провести анализ результатов деятельности ОАО «Богучанская ГЭС» на отраслевом рынке;
• провести анализ и оценку состояния кадрового потенциала и проблем в технологиях и методах его формирования на современном этапе развития ОАО «Богучанская ГЭС»;
• изучить технологии и методы организации работ в подсистеме повышения квалификации персонала в кадровом менеджменте ОАО «Богучанская ГЭС».

Теоретической и методологической основой послужили труды ученых, экономистов по рассматриваемой теме. В процессе работы была использована учебная и методическая литература как зарубежных, так и отечественных авторов, материалы периодических изданий, а также сети Интернет.

Структура работы включает в себя: введение, основную часть из двух глав, заключение и список используемых источников.

Глава 1. Влияние отраслевой специфики организации на ее кадровую стратегию

1.1.Понятие кадровой стратегии организации

Кадровая стратегия – это совокупность действий, позволяющая оценить, проанализировать и выработать необходимую систему воздействия на персонал для реализации выбранной стратегии развития организации. [3.C.5]

Элементами кадровой стратегии являются:

• анализ внешней и внутренней среды организации;
• формирование целей деятельности организации;
• формирование специфических целей по управлению персоналом;
• разработка стратегии развития персонала; [27.C.3]
• создание соответствующей организационной структуры по управлению персоналом;
• создание системы критериев по определению эффективности системы управления персоналом;
• определение ограничений на функционирование системы управления персоналом.

Цели кадровой стратегии разрабатываются на основе миссии и бизнес-целей компании. Миссия – это основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования, ее предназначение. Формулируется, прежде всего, с точки зрения повышения социальной роли организации.[12]

Практическое воплощение в жизнь кадровой стратегии осуществляется путем системного применения средств воплощения. Средства предполагают способы (последовательный порядок действий достижения целей, результатов) и методы действий (совокупность приемов воздействия на объекты управления).

Основными способами реализации стратегии были определены:

– организация;

– позиционирование;

– привлечение;

– развитие;

– управление. [4.C.31]

Рассмотрим данные способы более подробно.

Итак, организация используется для придания стройного вида построению бизнеса, путем установления порядка, правил и условий принятия решений, осуществления действий и взаимодействия персонала. Она обеспечивает:

1) достижение целей посредством качества принятия и исполнения решений в рамках технологических процессов;

2) получение конкурентных преимуществ в содержании (постановке целей, задач; решениях; действиях; процессах; приемах и методах; технологиях; использовании средств труда) и условиях труда (санитарно-гигиенических; режимах труда и отдыха; технике безопасности; культуре и этике отношений, дизайне и др.); [20]

3) понимание персоналом задач, правил труда, оптимизации рабочих мест, инфраструктуры бизнеса;

4) получение финансовых, рыночных, кадровых выгод посредством рациональности действий и взаимодействия, соблюдения стандартов качества, применения передовых средств, методов, приемов труда.

Позиционирование служит для определения потребности в персонале, оценки стоимости должностных позиций. Как любой ресурс, человеческие ресурсы, их потенциал позиционируется к финансовой структуре бизнеса, а значит, рассматриваются с двух сторон – пассива и актива. То есть, исходя из результатов, устанавливается: чего должен добиться персонал (активы), за счет чего он может этого добиться на каждой должностной позиции (пассивы). [5,C,11]

Пассивами в данном случае являются компетенции, способности, личные качества и другие возможности к труду на данной должностной позиции, активами – умения, навыки, опыт, приемы, методы труда и другие качества, обеспечивающие реализацию возможностей работников в получении. [8.C.4]

Позиционирование осуществляется посредством выделения ключевых рабочих активов и источников их формирования по каждой должностной позиции. Это формулируется в должностных инструкциях, на основании которых производится оценка компетенций и рабочих активов, осуществляется подбор, организация и управление трудом, развитие персонала, а также учитываются необходимые личностные особенности и межличностное взаимодействие. [10.C.4]

Позиционирование обеспечивает:

1) обоснование кадровой структуры: профессиональной, квалификационной, численной;

2) обоснование содержания должностных позиций и потребностей в персонале;

3) оценку места и роли кадровых ресурсов в результатах, базисную стоимость должностной позиции в производстве дохода, формировании активов, текущих и инвестиционных затрат на персонал; [22.C.5]

4) соответствие квалификации работника уровню содержания труда.

Финансовая оценка кадрового потенциала производится на основе методологий. Позиционирование формирует преимущества в оценке потребностей в персонале, идентификацию потенциала, необходимого для результатов.

Привлечение персонала используется для обеспечения бизнес-процессов необходимой рабочей силой в соответствии с организацией и позиционированием, исходя из максимального кадрового потенциала при эффективных затратах на него; обеспечивает качественный набор персонала к уровню содержательности и сложности труда, возможности синергии взаимодействия с другими работниками, а также факторами и ресурсами развития бизнеса. [16]

Развитие персонала применяется для повышения потенциала и производительности труда. Оно обеспечивает: повышение уровня компетенции персонала, овладение передовыми методами и приемами труда, удовлетворение потребностей работников в личной мотивации, прибыльность, рост стоимости компании, укрепление рыночных позиций. [19.C.4]

Наконец, управление служит для направления деятельности персонала на достижение целей, осуществление взаимодействия и координации действий в процессе труда, снабжение ресурсами для выполнения поставленных задач. [21.C.43] Оно обеспечивает:

1) выполнение принятых решений;

2) получение намеченных результатов;

3) командные корпоративные действия в достижении миссии и целей бизнеса;

4) мотивацию за достижение целей.

Таким образом, в данной таблице наглядно представлено содержание способов реализации кадровой стратегии.

В заключении параграфа, можно отметить, что реализация кадровой стратегии невозможна без формулирования миссии и бизнес – целей организации, особое внимание в данной части теоретического анализа уделено способам реализации кадровой стратегии. [13]

1.2. Факторы, влияющие на кадровую стратегию предприятия

Подходы к рассмотрению сотрудников компании в качестве человеческого ресурса или человеческого капитала зависят от ряда факторов, среди которых:

• Стадия развития бизнеса компании или стадия развития организации.
• Стратегия развития компании в целом.
• Позиция менеджера по персоналу в компании.
• Уровень управления или уровень менеджмента в компании.
• Технология работы компании, включая систему взаимодействия с клиентами. [20.C.43]

При анализе кадровых стратегий предприятий становится очевидным, что они являются конкретизацией, частным случаем общей экономической стратегии владельцев, при этом на качество кадровой стратегии влияет «качество» собственников и менеджмента (что в российских условиях нередко совпадает). [5.C.3]

В настоящее время можно выделить три основных типа экономических стратегий предприятий, в зависимости от которых, как правило, реализуются и кадровые стратегии.

1. Стратегия, направленная на стабильное фиксирование бизнес – ситуации, удержание рынков или их ключевых сегментов. Как правило, на подобную кадровую стратегию ориентированы предприятия, существовавшие еще в советское время, приватизированные таким образом, что основной пакет акций сконцентрирован у администрации и аффилированных с ней сторонних инвесторов. Также на подобную стратегию ориентируются те организации, которые уже завоевали достаточно большую часть рынка, для успешного развития необходим определенный период накопления капитала для следующего рывка, и основная задача при этом ставиться не агрессивное развитие, а удержание позиций. [4.C.8]
2. Стратегия, направленная на максимизацию прибыли в краткосрочной перспективе. Кадровая стратегия при этом не носит целостного характера. Можно говорить о ситуативном реагировании на создавшуюся ситуацию, при подобной общей стратегии развития основная цель компании – быстрый и агрессивный рывок вперед, максимизация прибыли, высокомаржинальные продажи / производство. [17.C.3]
3. Стратегия, направленная на развитие производства, – внедрение новых технологий, завоевание рынков, улучшение бизнеса в целом. Кадровая составляющая такой стратегии носит характер поиска адекватного улучшения кадрового потенциала предприятия, что создает условия для оптимизации численного и качественного состава работников, соответствующих капиталовложений в повышение квалификации и переквалификацию рабочей силы, и обеспечение условий для ее наиболее полного использования. Кадровая политика при такой стратегии носит продуманный характер, находится в полной взаимосвязи с общей стратегии развития. Персонал рассматривается как ключевой ресурс, от которого в целом зависит развитие предприятия. [12.C.32]