Файл: Выбор стиля руководства в организации (на примере ПАО «РЖД»).pdf

(1)

где - сумма либеральных элементов поведения;

- сумма авторитарных элементов поведения.

С целью определения их количественной оценки практически встречающихся форм либерального и авторитарного поведения К. Вернер предложил таблицу, включающую две формы либерального поведения и три формы авторитарного, каждой форме присваиваются условные баллы. Деление суммы баллов числителя на сумму баллов в знаменателе дает либерально- авторитарный коэффициент (далее - коэффициент). Оптимальный коэффициент может быть получен только из сравнения результатов сочетаний элементов поведения в конкретных управленческих ситуациях (таблица 2).

Коэффициент, принимающий значение ближе к 2,0 баллам, говорит о наличии демократического, или даже либерального стиля, понижение показателя, наоборот, о преобладании сильного, грубого, авторитарного стиля управления^[16].

Таблица 2

Значения показателей для расчёта коэффициента Лайкерта^[17]

Показатели	Значение показателя	Условное обозначение	Количество баллов
Авторитарные показатели	Тенденция утверждения своего мнения с помощью приказа или угрозы наказания.	Дч	3
	Более умеренная форма - без угрозы наказания, однако при нежелании выслушивать возражения.	Дн	2
	Наиболее мягкая форма. Сопровождается рядом аргументов, создающих впечатление предварительного учета мнений.	Д1	1
Либеральные показатели	Ограниченное согласие с пожеланиями и склонностями сотрудников.	Нп	1
	Неограниченное и спонтанное согласие с высказанным мнением собеседника.	H1	2

А. Н. Некрасов отмечает несколько типов руководителей с дминистративным, авторитарным стилем руководства людьми, например, «администратор», «регламентатор», «диспетчер». Их объединяет желание контролировать и воздействовать на подчиненных с помощью административных рычагов управления, но, по мнению автора, «процветание предприятия в условиях рынка зависит от эффективности и надежности управленческой команды предприятия, от соответствия современного состояния рынка стилю управления руководителя, его устойчивого эмоционального склада мышления»^[18].

---

Выводы. Стиль руководства - это качественная характеристика деятельности руководителя, способов его воздействия на исполнителей. По способу воздействия на подчиненных в процессе принятия решений и осуществления управленческой деятельности выделяют различные стили руководства авторитарный, тоталитарный, патерналистский, демократический, либеральный, попустительский.

Неправильно противопоставлять эти стили друг другу как «плохой» и «хороший». В некоторых ситуациях авторитарный стиль оказывается более эффективным, но он не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в труде, ибо излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, подавляют инициативу.

Преобладание того или иного стиля управления должно быть обусловлено создавшейся ситуацией, характеризующейся скоростью изменения
информационного потока. В зависимости от этого, руководитель должен
использовать разумное сочетание принципов управления от административно-командного до либерального.

ГЛАВА 2. Исследование стиля управления В ПАО «РЖД» и пути его совершенствования

2.1. Оценка стиля управления, применяемого в ПАО «РЖД»

Условия работы, формирующие организационную среду в разных структурах ПАО «РЖД» неодинаковы. Например, такая структура, как Дирекция управления движением, обладает повышенной ответственностью в сфере обеспечения безопасности движения поездов. Давление, оказываемое в профессиональном плане на таких работников, как дежурные по станции, поездные диспетчера, объясняется важностью выполнения приказов вышестоящих руководителей. «Инакомыслие» и попытки оспорить данные указания чреваты последствиями.

Другим примером может служить один из филиалов ПАО «РЖД» -
Дорожный центр фирменного транспортного обслуживания, где основным
направлением деятельности является работа с клиентом и чрезвычайно важен
имидж клиентоориентированной организации.

Стиль управления неразрывно связан с корпоративной культурой организации. В современном мире каждая уважающая себя компания спешит
продемонстрировать высокий уровень корпоративной культуры как один из
ключевых показателей развития организации. Не стала исключением и компания ПАО «РЖД», где корпоративная культура рассматривается как реальный рычаг в конкурентной борьбе. Основой развития корпоративной культуры служит Кодекс корпоративной культуры. В компании ПАО «РЖД» создан свой документ, регламентирующий корпоративные нормы и правила служебного поведения должностных лиц и отражающий систему ценностей компании - это «Кодекс деловой этики ПАО «РЖД». В самом Кодексе говорится о том, что жесткая дисциплина на железнодорожном транспорте обусловливает высокие требования к железнодорожникам. Сознание значимости выполняемой работы поднимает авторитет Компании не только в глазах самих работников, но и ее клиентов.

---

Говоря о разработке и внедрении нового стиля управления, корпоративной культуры, не стоит полагаться на быструю адаптацию. К тому же, внедрение стандартов на практике часто сопровождается ошибками, многих из которых можно было бы избежать. Например, если первое лицо показывает, что это неважно, неценно, незначимо, или только заявляет, что стандарты - это хорошо, а реальной поддержки созданию и внедрению стандартов не оказывает, то велика вероятность, что ничего и не выйдет. Двойственный подход в управлении дает возможность сотрудникам предполагать несущественность проводимых реформ, и «работа по старинке» останется нормой.

Одним словом, Компания ПАО «РЖД» осознает значимость проводимых реформ в сфере внутри организационной среды. Постановка целей и
стратегических задач неразрывно связана с преобразованием стиля управления, корпоративной культуры и мышления работника для работы в новых условиях.

Методика Лайкерта-Вернера была использована нами для анализа и
оценки стиля трёх конкретных руководителей - назовём их условно Ивановым, Петровым и Сидоровым. Оценивала руководителей рабочая группа, составленная нами из 10 их подчинённых, относящихся к категории специалистов, в возрасте от 30 до 40 лет разного пола. Им была предложено оценить ситуацию, взятую из практики:

Ваш руководитель дал Вам задание и указал сроки выполнения - 2 дня. В связи с большим объемом работы он указывает на необходимость поторопиться с выполнением. В процессе работы Вы понимаете, что для выполнения нужны данные от смежного предприятия, с которым Ваш отдел не в самых лучших отношениях. Соответственно, закончить работу без помощи вышестоящего руководителя в указанные сроки вы не в состоянии. Вы обращаетесь к своему начальнику отдела за помощью.

Руководитель Иванов: Слушает Вас, просит написать официальное письмо начальнику смежного предприятия, ставит свою подпись и предоставляет Вам самому заниматься дальнейшим продвижением данного письмо и сбором информации. Указывает, что срыв данной работы недопустим. И Вас просит больше его не беспокоить.

Руководитель Петров: Не дослушав до конца, говорит, что «работа
поручена Вам, а значит, Вы несете личную ответственность за невыполнение.
Сами пеняйте на себя, если Вы нерасторопны».

Руководитель Сидоров: Выслушал Вас, заметил, что у него также имеется много срочной работы, однако, пытается решить проблему, лично пообщавшись с начальником смежного предприятия. Заручившись поддержкой своего коллеги по поводу беспрепятственного получения информации, он предоставляет дальнейшее выполнение работы Вам. Данные анкетирования представлены в таблице 3.

---

Таблица 3

Расчет коэффициента Лайкерта

Руководители	Иванов		Петров		Сидоров
Подчиненные	1	a1	2	a2	3	a3
Работник 1	1	1	0	2	1,5	1
Работник 2	1	1	0	3	1	1
Работник 3	0	1	0	2	1	1
Работник 4	0	1	0	2	1,5	1
Работник 5	0	0	0	3	1,5	1
Работник 6	0	1	0	3	1,5	1
Работник 7	1	0	0	3	1	1
Работник 8	1	1	0	3	1
Работник 9	1	1	0	3	1	1
Работник 10	1	1	0	3	1	1
Сумма	6	8	0	27	12	8
Итого:	ЛАК = 0,75		ЛАК = 0		ЛАК = 1,33

Сравнивая коэффициент Лайкерта, в первом случае (ЛАК = 0,75) подчиненные отмечают излишний бюрократизм в подходе к проблеме («напишите письмо»), однако уже сама готовность выслушать (хотя бы и неискреннее, преследующее цель создать видимость участия) для многих является положительном фактором.

---

Второй вариант (ЛАК = 0) оценен на очень низком уровне, так как
руководитель Петров не дал объяснить, в чем проблема, снял с себя всякую
ответственность и выказал абсолютную безграмотность в сфере межличностных коммуникаций. Все опрашиваемые отметили агрессивное поведение
руководителя, и то, что его замечание по поводу низкой квалифицированности подчиненного лишь нагнетает обстановку. Такой руководитель внушает
работнику страх и тревогу за свое рабочее место. В отличие от руководителя
Петрова, Сидоров хотя и проявил раздражение во время беседы, но выслушал и попытался урегулировать проблему. Позвонив руководителю смежного подразделения, часть ответственности он взял на себя, тем самым дав понять, что в критической ситуации работник может рассчитывать на его поддержку.

Для того, чтобы дать общую оценку стиля управления, применяемого в компании, проведен опрос «Руководитель и подчиненный». На основании опроса были выделены несколько характерных черт руководителей. На одном из собраний бывшему начальнику Иркутского отделения Семенову А. В. быт задан вопрос относительно того, как он оценивает стиль управления и организацию на железнодорожном транспорте, на что он ответил: «Административно-командная система управления». При этом стоит сделать акцент на то, что процесс реформирования уже начался и, следовательно, был взят курс на новые методы управления.

В опросе для подчинённых были предложены следующие вопросы:

1. Что в первую очередь влияет на степень Вашей удовлетворенности
работой?

2. Удовлетворены ли Вы психологическим климатом на работе?

3. Бывают ли у Вас конфликты с руководством?

4. Как Вы считаете, какая наиболее частая или типичная причина
конфликта?

5. Как лучше всего охарактеризовать уровень управления (руководства) в Вашем коллективе? Оцените непосредственно своего руководителя.

6. Подчеркните личностные качества руководителя, особо ценные для Вас:

7. В какой форме Вам дает задание руководитель.

8. Выберите способ воздействия, которое чаше всего применяет Ваш
непосредственный руководитель в процессе работы.

Итоги оказались следующими: большинство работников (70%) отмечают размер заработной платы, далее следует отношение руководства (13%), лишь для 3% важно содержание труда, интерес к работе. Одной из наиболее важных причин конфликта стало некорректное поведение руководителя (34%), равнодушие к проблемам работника (16%) и плохая организация труда (16%). Все работники считают наказания ненужными, так как они приводят лишь к озлоблению и к потере интереса к своей работе. «Если постоянно бить по рукам, то руки начинают дрожать» - вот основной тезис работников. В 50 случаях из 100 работники получают задание в приказном порядке, при этом основной способ воздействия — это требование. Следует отметить категорию выборки «Место работы», в нашем случае 43% опрашиваемых работают в такой структуре как Дирекция управления движениям (ДУД) с очень специфичным менеджментом управления военного образца. Соответственно, и стиль управления 18 человек отметили как эксплуататорско-авторитарный. Интересен тот факт, что в смежной структуре «Дорожный центр фирменного транспортного обслуживания» (ДЦФТО) стиль управления оценивается на порядок выше (таблица 4).

---