Файл: Диагностика и построение корпоративной культуры в ОАО Калужский газовый и энергетический акционерный банк "Газэнергобанк".pdf

III

БАЗОВЫЕ ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ

• Отношение с природой
• Понимание реальности, времени и пространства
• Отношение к человеку
• Отношение к работе

Видимы, но часто не интерпретируются

Требуют более глубокого познания и знакомства

Принимаются подсознательно и бездоказательно

Изучение организационной культуры начинается с поверхности

… а затем затрагивает более глубокие ценности

…и скрытые предположения

Рисунок 2 -Три уровня изучения корпоративной культуры (по Э. Шейну) [43, с.67 ]

Как видно из данного рисунка, корпоративная культура имеет трехуровневую структуру. Первый уровень составляют видимые элементы культуры, такие как технология, архитектура, организационная структура, система лидерства, способы отношений с внешней средой, культура поведения членов организации, традиции. Все эти проявления корпоративной культуры доступны для наблюдения и понимания, однако не всегда эти элементы могут быть интерпретированы в терминах корпоративной культуры.

Второй уровень культуры организации – это так называемый «подповерхностный» уровень, который формируется из организационных ценностей и верований, разделяемых членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в видимых культурных символах.

Третий уровень корпоративной культуры составляют базовые представления, которые определяют то, как члены организации воспринимают ближайшее окружение, что они думают, делают и чувствуют. Другими словами, базовые представления – это скрытые и принимаемые на веру предположения, которые направляют поведение людей, помогая им воспринимать атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

Для российской теории менеджмента характерно выделение в составе корпоративной культуры двух уровней: субъективной и объективной культуры. По мнению Э.А. Смирнова, субъективная культура – это разделяемые работниками предположения, вера, ожидания, групповое восприятие организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями, существующими вне личности, например, мифы, обряды, ритуалы [32, с. 113].Данный уровень корпоративной культуры соответствует второму и третьему уровню культуры по Шейну.

Объективная культура по определению Э.А. Смирнова – это материальное внешнее окружение организации: само здание, его архитектура, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, оснащение рабочих мест [32, с.113]. Данный уровень соответствует первому уровню корпоративной культуры по Шейну

Необходимо отметить, что оба рассмотренных выше аспекта корпоративной культуры взаимодействуют между собой. Однако субъективный аспект корпоративной культуры оказывает большее влияние на формирование как общих черт культуры, так и ее отличий у разных людей и организаций.

Говоря о структуре корпоративной культуры необходимо отметить, что культура организации не является однородной. Чаще всего в любой организации можно выделить доминирующую культуру и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные ценности, которые принимаются большинством членов организации, в то время как субкультура – это локальная часть культуры организации, отдельных ее подразделений или групп. Любая группа в организации может создать свою субкультуру, однако большей частью субкультура определяется организационной структурой фирмы или ее географическим разделением. При этом она будет включать в себя основные ценности доминирующей культуры, а также дополнительные ценности, присущие только членам данной группы.

Также корпоративная культура может быть сильной и слабой. Сильная корпоративная культура – это культура, которая соответствует стратегии развития и характеризуется устоявшимися ценностями и нормами поведения и четко определенными принципами, составляющими основу деятельности организации. Б.З. Мильнер сформулировал признаки сильной организационной культуры, к которым относятся [21, с.267 ]:

• Приоритет решения социальных задач;
• Готовность к разумному риску и нововведениям;
• Групповые формы принятия решений;
• Ориентация на коллективные стимулы;
• Высокий уровень самоуправления, самопланирования, самоорганизации, самоконтроля, самооценки.

В отличие от сильной, слабая культура – это корпоративная культура, которая характеризуется отсутствием ясных представлений о ценностях и нормах поведения в организации. Более того, нормы и ценности такой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием, поэтому такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу.

Обобщая все сказанное выше можно сделать вывод о том, что корпоративная культура имеет сложную структуру, формируется на нескольких уровнях и не является однородной, что проявляется в доминировании одной и наличии нескольких субкультур в организации.

1.4 Современные тенденции в исследовании корпоративной культуры

В теории менеджмента корпоративная культура как самостоятельный объект исследования стала рассматриваться сравнительно недавно – в середине ХХ века, и первые исследования были направлены на выявление ее природы и сущности. В настоящее время корпоративная культура признана одним из важнейших факторов, влияющих на организацию и прежде всего на управление персоналом в ней. В связи с этим современные тенденции в исследовании корпоративной культуры так или иначе связаны с определением ее влияния на организационную эффективность. Поэтому в данном параграфе бакалаврской работы проведено обобщение и анализ результатов в данной сфере исследования.

Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации проявляется прежде всего в решаемых ею задачах. Как отмечает В.И. Маслова, они заключаются в следующем [37, с. 41]:

1. адаптация организации как единого организма к окружающей среде;
2. обеспечение единства организационной среды путем интеграции членов организации.

Первая задача направлена на укрепление межличностных и межгрупповых связей, на формирование необходимой степени признания работниками своей принадлежности к коллективу, умению разных по характеру, возрасту, полу, образованию людей эффективно работать вместе, придерживаться определенных правил организационного поведения, достигать успешной карьеры. Поэтому решение данной задачи способно обеспечить укрепление внутренней целостности организации за счет таких механизмов как установление единой методологии и духовных критериев, правил продвижения по службе, правильного распределения статусов и ролей, установление характера социальных отношений между группами, определение допустимого уровня открытости, установление параметров желательного и нежелательного поведения.

Решение второй задачи направлено на формирование благоприятных и эффективных отношений организации с внешней средой. Важность этой задачи определяется тем, что внешняя адаптация характеризует организацию как участника рыночных отношений, которые играют определяющую роль в ее деятельности. А корпоративная культура стимулирует работников создавать положительный имидж организации, направляет текущую деятельность на достижение не только материальных, но и духовных целей, которые поддерживаются не только внешним окружением, но и национальной культурой в целом. В то же время для достижения внешних целей необходимо, чтобы работники были ознакомлены и положительно воспринимали миссию, цели, задачи организации, методы и средства стимулирования, критерии оценки достижений каждого работника и группы, а также была создана эффективная информационная система, средства контроля и координации общих действий.

Также необходимо отметить, что внешние функции корпоративной культуры тесно связаны с понятием социальной ответственности, которая на основе соблюдения принципов деловой этики заставляет руководителей организации принимать решения и действовать таким образом, чтобы организация могла удовлетворить потребности общества также, как свои собственные.

Это позволяет корпоративной культуре выполнять целый ряд важных функций. По мнению С.Р. Пасека, они заключаются в следующем [26, с. 104]:

1. креативная функция – обеспечивает создание и сохранение духовных ценностей в организации;
2. оценочно-нормативная функция– формирует нормы и критерии для оценки работников, определяющие его положительные и отрицательные действия;
3. регламентирующая функция – обеспечивает формирование организационных норм и их объединение с формальными нормами и положениями;
4. познавательная функция – создает условия для получения работниками новых знаний, участия в новых формах обучения и общественной работы, получения духовного и социального опыта;
5. содержательная функция - участие культуры в определении человеком смысла своего существования, его личной и социальной миссии;
6. коммуникационная функция – через ценности, принятые обществом, правила и нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание членов организации и их взаимодействие;
7. функция общественной памяти – обеспечивает сохранение и накопление опыта человеческих отношений в организации.

Большое влияние корпоративная культура оказывает на эффективность управления персоналом. Основные этапы процесса управления персоналом показаны на рисунке 3.

Планирование трудовых ресурсов

Повышение, понижение, перевод, увольнение

Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе

Оценка трудовой деятельности

Обучение

Профориентация и адаптация

Определение заработной платы и льгот

Отбор

Набор

Рисунок 3 - Технология управления персоналом (по М.Х. Мескону)

[20, с. 392]

Исходя из перечисленных выше функций корпоративной культуры, можно сделать вывод, что она способна повлиять на эффективность управленческих решений на каждом этапе процесса управления персоналом. Так, под влиянием основных элементов корпоративной культуры формируются критерии планирования, набора, отбора кадров, оценки трудовой деятельности руководителей и подчиненных, формируется система мотивации и ее основные принципы, определяются приоритеты профориентационной и адаптационной работы, принципы и технология управления карьерой.

Таким образом, корпоративная культура оказывает определяющее воздействие на эффективность функционирования организации, и измерение этого влияния играет важную роль в процессе принятия управленческих решений по вопросам развития организации.

Одной из наиболее известных на сегодняшний день моделей является модель Сате. Базовое утверждение данной модели заключается в том, что набор переменных, выбираемых руководителем, для анализа организации, определяется особенностями организационного взаимодействия, которое формируется на трех уровнях:

1. уровень «организация – внешняя среда»
2. уровень «группа - группа»;
3. уровень «индивид - организация».

При этом для каждого уровня могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

На основе сочетания параметров эффективности функционирования организации формируется трехмерная модель, которая показана на рисунке 4.

организация

группа

индивид

эффективность

удовлетворен

ность

краткосрочная перспектива

долгосрочная перспектива

Рисунок 4 - Модель выбора переменных для исследования влияния культуры на организацию (по В. Сате) [9, с. 111].

Влияние культуры на эффективность функционирования организации в рамках данной модели рассматривается через семь процессов [9, с. 112]:

1. кооперация между индивидом и организацией;
2. принятие решений;
3. контроль;
4. коммуникации
5. посвященность организации;
6. восприятие организационной среды;
7. оправдание своего поведения.

При этом необходимо отметить, что первые три процесса взаимосвязаны с первым, поверхностным уровнем корпоративной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре – со вторым уровнем культуры, имеющим ценностную основу. А в целом от того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

В более общем виде связь между культурой организации и эффективностью ее деятельности представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Эта модель разработана на основе выделения определенных функций, которые должна выполнять любая организация для того, чтобы выжить и добиться успеха. К этим функциям относятся [10, с.56]: