Файл: Человеческий фактор в управлении организаций (ООО "СевУралЭнергоЛес").pdf

Для улучшения управления человеческими ресурсами в компании необходимо воспользоваться результатами аудиторской проверки персонала.

План (программа) аудиторской проверки персонала в организации включает в себя следующие основные этапы:

1.формирование аудиторской группы из 5 экспертов для небольших предприятий,

2.проведение анализа персонала,

3.составление аудиторского заключения,

4.предложение мер по улучшению структуры персонала.

Поскольку в результате проведения аттестации персонала в организации средняя оценка комиссии при анализе всех 30 работников была равна 4,5 баллов из 5 возможных, что оценивается как хороший результат, то аудит аттестации ООО "Суэл" был направлен на оценку руководителя организации.

Так, аттестационной комиссией была проведена оценка навыков и умений руководителя.

Согласно должностной инструкции руководитель ООО "Суэл" должен иметь высшее образование и опыт работы в течение 5 лет. Он должен организовывать работу всех структурных подразделений пиццерии, обеспечивает выполнение всех обязательств перед бюджетами, заказчиками и кредиторами, управление человеческими ресурсами и т.д.

Профессиограмма руководителя, в соответствии с которой должны проводиться будущие принципы ассесмент-центра пиццерии представлена в Таблице.

Таблица 4 – Предлагаемая пофессиограмма руководителя ООО "Суэл" при его оценке

Аудиторская группа, оценивающая руководителя компании, должна состоять из 5 экспертов.

Был разработан бланк экспертного опроса для определения требуемого уровня развития компетенций руководителя (Таблица 4). Экспертным методом (с привлечением 5 экспертов) был определен требуемый уровень компетенций руководителя.

Таблица 5 - Бланк экспертного опроса (аудиторской проверки)

На основе карты компетенций для должности руководителя ООО "Суэл" отметим, что предполагаемый уровень фактического развития компетенций кандидата на зачисление в кадровый резерв должен составлять не менее 4,45 балла из пяти по 8 основным компетенциям.

Таким образом, в результате проведения аудиторской проверки в компании было подтверждено, что руководитель компании обладает всеми необходимыми компетенциями для управления компаний и не требуется в замене.

Однако, для создания резерва руководителя организации компания может воспользоваться следующими обучающими курсами для подготовки резервиста (Рисунок 14).

Рисунок 14 - Курс для повышения квалификации финансового директора ООО "Суэл"

Данный курс подготовлен Европейским Институтом образования и рекрутинга (http://euroinst.ru/). Курс финансовых директоров – это возможность инвестировать в свои знания и карьеру, решить текущие и перспективные задачи по управлению финансами предприятия и инвестированием.

Таким образом, улучшение принципов оценки сотрудников (на примере руководителя ООО "Суэл") показало необходимость внедрения кадрового резерва после проведения комплексной оценки сотрудника.

При анализе текучести кадров было выявлено, что 63% случаев ухода с работы сотрудников связаны с небольшим уровнем оплаты труда (30 000 рублей), поэтому на основе аудиторского заключения была разработана модель компетенций при оценке персонала в целях построения грамотной системы трудовой мотивации.

Вторичная

(анализ текущих потребностей персонала в ходе их работы в компании)

Первичная

(учет требований и потребностей кандидатов при приеме на работу)

Рисунок 15 - Модель компетенций при оценке персонала в системе трудовой мотивации

Таким образом, при аудите и оценке персонала в компании в целях системы трудовой мотивации руководством должна проводиться оценка, которая помогает выявить потребности кадров по должностям.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основной задачей управления человеческим фактором в организации является получение данных о характеристиках и эффективности сотрудников. Это предоставляет возможность руководителям и HR-специалистам организации принимать взвешенные решения о развитии, перемещении работников или найме новых. И все это направлено на выполнение стратегических целей (повышение прибыльности, улучшение качества продукции, увеличение удовлетворенности клиентов, сохранения и расширение присутствия на рынке и т.д.).

Исходя из задач, можно сформулировать основные качественные критерии оценки персонала в компании:

• направленность на достижение Стратегии и целей компании;
• соответствие корпоративной культуре;
• прозрачность процедур и понятность результатов для потребителей (руководителей, сотрудников).

В настоящее время существует и применяется множество методов оценки эффективности управления персоналом, остановимся на наиболее известных форматах методах — индивидуальных и групповых методах.

Наиболее известные индивидуальные методы оценки:

• интервью (интервью по компетенциям/структурированное интервью/глубинное интервью);
• тестирование и личностные опросники;
• наблюдение за деятельностью;
• кейсовые методики;
• оценка 180/360°-обратная связь.

Интервью, наверно, наиболее часто применяемый метод оценки.

Рейтинг методов оценки персонала (в компетентностном подходе) по точности:

1. Ассессмент центр
2. Лайт-ассессмент
3. Интервью и кейсовые методики
4. оценка 180/360°-обратная связь
5. тестирование и опросники

Конечно же, комплексная процедура — ассессмент центр (центр оценки) — наиболее точный метод. Точность составляет до 80-85%. И, надо признать, самый затратный по времени и бюджету.
Вторым идет упрощенный вариант ассессмент центра — Лайт-ассессмент. Или оценка компетенций в деловой игре. Точность несколько ниже (и отчеты менее информативны), но позволяет, например, выделить группу сотрудников с высоким потенциалом. Или составить групповую программу обучения по западающим навыкам.

Важно, чтобы оценка сотрудников происходила системно и регулярно. Только в этом случае она становится частью корпоративной культуры, воспринимается работниками, как инструмент развития.

Анализ структуры персонала ООО "Суэл" (по стажу работы), показал, что основной стаж работы персонала от 1-2 лет (65%), от 3-5 лет (20%), от 6-8 лет (15%), это означает, что текучесть кадров на данном предприятии очень большая.

Основная причина ухода из компании - это маленькая зарплата (63%), 19% - недостаточная мотивация персонала, 18% - отсутствие карьерного роста. Компании необходимо больше обратить внимание на моменты стимулирования труда своих работников.

Таким образом, поскольку все показатели превышают значение 4,5, то оценка управления персоналом ООО "Суэл" может считаться удовлетворительной. Для удержания персонала требуется разработать более эффективную систему мотивации труда. В системе стимулирования заработная плата должна занимать ведущее место. Предполагается ее рост к концу 2019 года на 5,3%.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алтухов С.И. Организация и мотивация как функции управления. – Новосибирск: СГГА, 2017. – 602 с.
2. Афанасьева В.Я. Теория менеджмента. – М.: Юрайт, 2015. – 346 с.
3. Лебедева С.Н. Экономика и организация труда. – М.: Инфра-М, 2015. – 420 с.
4. Макарова, И.К. Управление персоналом: учебник. — М.: Юриспруденция, 2014. – 366 с.
5. Мансуров Р.Е. Настольная книга директора по персоналу. — Изд-во Юрайт, М., 2016 г. – 247 с.
6. Мумладзе Р.Г. Управление персоналом. – М.: Палеотип, 2014. – 402 с.
7. Оганесян, И.А. Управление персоналом организации. — М.: Аламфея, 2016. – 511 с.
8. Одегов Ю.В. Кадровая политика и кадровое планирование. – М.: Юрайт, 2014. – 548 с.
9. Половинко В.С. Человеческие ресурсы и кадровая политика. – ОмГУ, 2014. – 210 с.
10. Трапицына С.Ю. Мотивация персонала в современной организации. – СПб.: ООО «Книжный дом», 2016. – 240 с.
11. Уткин, Э. А. Основы мотивационного менеджмента. — М.: ЭКМОС, 2015. — 352 с.
12. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: Инфра-М, 2015. – 226 с.
13. Аналитический центр по труду [Электронный ресурс]. – Режим доступа http://eactt.ru/
14. НИИ труда [Электронный ресурс]. Доступ через http://www.niitruda.ru/
15. Внутренние материалы ООО "Суэл"

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Результаты аудиторского заключения

Приложение 2

Штатное расписание компании