Файл: Человеческий фактор в управлении организаций (ООО "СевУралЭнергоЛес").pdf

Основной задачей аудита и оценки персонала в организации является получение данных о характеристиках и эффективности сотрудников. Это предоставляет возможность руководителям и HR-специалистам организации принимать взвешенные решения о развитии, перемещении работников или найме новых. И все это направлено на выполнение стратегических целей (повышение прибыльности, улучшение качества продукции, увеличение удовлетворенности клиентов, сохранения и расширение присутствия на рынке и т.д.) [4, c.49].

Вторая задача — мотивация сотрудников. В компаниях,  имеющих эффективную (эффективность не только в получении точных данных, но и в соответствии корпоративной культуре, предъявлении обратной связи, направленности на развитие сотрудников и т.д.) систему оценки, мотивационный потенциал сотрудников выше. Сотрудники, получая информацию о собственных зонах роста (применительно к рабочим задачам), более осознанно находятся в компании.

Третья задача, которая решает эффективная оценка персонала, заключается в снижении расходов на персонал. Да, как ни странно, система, требующая затрат, позволяет снижать затраты. Качественная оценка персонала позволяет развивать и продвигать своих сотрудников, а не брать с рынка, затрачивая средства на поиск и адаптацию.

Выясняя степень правильности ведения кадровой документации и изучая дополнительные факторы, отраженные в ней, аудитор может сделать выводы относительно:

• эффективности кадровой политики, принятой в данной организации, по отношению к ее главной цели;
• правильности применения законодательной базы;
• оценки оперативности кадровой службы и системы управления ею;
• изыскания резервов усовершенствования кадрового управления;
• выявления отрицательных моментов, тормозящих кадровую эффективность, анализа возможных путей устранения.

Проведение аудита сотрудников на соответствие занимаемой должности является серьезным мероприятием, преследующим определенные цели, и не является данью моде:

1. Данная аттестация оценивает результаты трудовой деятельности сотрудника, показывает уровень профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности.
2. Определяется коммуникабельность работника и способы его мотивации.
3. Улучшается работа кадровой службы в части управления персоналом.

Можно выделить следующие этапы в аудите персонала:

1 этап – подготовка. Необходимо четко установить цель аудита и определить задачи. Проясняются главные факторы будущего исследования: кто будет его проводить, в какие сроки, на какой выборке и какими методиками. Руководством издается приказ или распоряжение.

2 этап – сбор данных. Накапливается информация путем изучения документов, наблюдения за персоналом, проведения опросов, анкетирования и др. На этом этапе происходит первичная обработка полученных сведений.

3 этап – интерпретация полученных сведений. Сведение данных в удобную для анализа форму (списки, таблицы, графики, диаграммы и т.д.), выводы на основании используемых методик обработки и сравнения с предыдущими показателями или данными других организаций.

4 этап – итоговый. Формирование аудиторского отчета, итоги и рекомендательные предложения.

Таким образом, аудит персонала направлен на оценку кадрового потенциала и решение кадровых проблем современных организаций.

Проведение аудита персонала выгодно как одной, так и другой стороне. Работодатель разберется с кадровым составом, что позволит увеличить производительность труда, а наемный работник откроет начальству свои лучшие профессиональные качества, что способствует его продвижению по службе.

Аудит существует двух видов – разовый и регулярный [10, c.59].

• Разовый. Проводится перед началом трудовой деятельности на предприятии. Обычно ее проводят по окончании испытательного срока, чтобы определить уровень готовности работника. С той же целью проверяют работника при переходе его в другое подразделение или при продвижении по службе.
• Регулярный. Проходит не чаще одного раза в три года и не реже одного раза в четыре года. На этот счет составляется график проведения аттестации работников.

Существуют несколько методов проведения профессиональных аудиторских проверок, зарекомендовавших себя как наиболее эффективные:

• Ранжирование. Подчиненных расставляют по способностям выполнять ту или иную работу, т.е. по рангу.
• Классификация. Работников классифицируют по заранее определенным категориям достижений (заслуг).
• Шкала оценок. Создается определенная таблица, куда вносятся личные и профессиональные качества сотрудника. Напротив каждого из качеств выставляется оценка по определенной, как правило, пятибалльной, шкале.
• Метод открытой аттестации. Это новый, набирающий популярность метод оценки. Вместо галочек, как в предыдущем случае, происходит живое оценивание работника методом устной или письменной характеристики.

Вначале руководство предприятия разрабатывает и принимает Положение о порядке проведения аудита работников. В нем отражены порядок, форма и срок проведения мероприятия, состав аттестационной комиссии, категории аттестуемых и неаттестуемых работников, критерии оценок и виды решений.

Руководителем предприятия издается приказ о проведении аудита работников с указанием сроков мероприятия. С данным документом знакомятся все члены трудового коллектива под роспись.

Создается аттестационная комиссия. В ее состав входят председатель, заместитель председателя, секретарь и члены комиссии. Численный состав определяется от трех человек.

Следующим этапом подготовительной работы мероприятия по проверке профессионального уровня является подготовка материалов аттестации.

Проверка профессионального уровня персонала проходит в соответствии с заранее выбранной формой. Сюда входит заполнение тестов, составление характеристик, анкетирование, индивидуальное или комиссионное собеседование и т.п. В любом случае, заключительным этапом является заседание аттестационной комиссии.

Для исследования кадрового потенциала аудиторы применяют:

• аналитические методы – изучение документации и статистических показателей эффективности;
• социально-психологические методы – наблюдение, опросы, анкетирования, беседы;
• экономические методы – сравнение финансовых показателей с социальными факторами.

Аналитические методы аудита предполагают проверку документации и отчетности, анализ трудовых показателей, свидетельствующих о результативности деятельности организации и ее персонала. При этом из общего числа трудовых показателей следует выделить только те, которые в наибольшей степени влияют на эффективность (прибыльность) организации, среди них показатели использования рабочей силы, рабочего времени, качества труда, производительности труда, оплаты труда и др.

Источниками данной информации служат документация и отчетность организации, в том числе баланс трудовых ресурсов организации, описание работ и спецификации, должностные инструкции, данные об издержках на наем, увольнение, обучение и переподготовку кадров, анкеты и тесты кандидатов на вакантные должности (рабочие места), уровень профессиональной заболеваемости, производственного травматизма, текучести и т.д.

Определить кадровый потенциал одним показателем невозможно. Поэтому применяется система показателей, отражающая различные стороны трудового потенциала организации. К ним можно отнести следующие показатели:

• анализ списочного состава работников по социально-демографическим характеристикам;
• анализ структуры кадрового состава по психологическим характеристикам;
• оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;
• оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности;
• анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;
• проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;
• оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики причин движения работников, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда;
• определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;
• исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалификационного роста, семейного положения, обеспеченности жильем и др.);
• сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, мест общественного питания);
• диагностику управленческого, инновационного потенциала персонала организации, его способности к обучению.

По итогам анализа кадровой деятельности организации можно сделать выводы относительно:

• кадровой обеспеченности организации;
• качества управления персоналом на фирме;
• преобладающего руководящего стиля;
• внутреннего климата в коллективе;
• возможностей внедрения новшеств;
• потребности в улучшении квалификации персонала;
• потенциала для построения карьеры на разных должностных уровнях;
• причин выявленных негативных факторов и пути их преодоления.

Таким образом, проведение аудита членов трудового коллектива на соответствие занимаемой должности не является карательной мерой, а призвано улучшить работу каждого сотрудника и, как следствие, работу всего предприятия.

1.3.Понятие, сущность и роль кадровых управленческих решений

В современных условиях проблемы принятия управленческого решения являются одними из важнейших проблем в социологии организаций. Поскольку организация причисляется к тем или иным инструментам управления, её деятельность связана, тем не менее, с процессом подготовки и реализации различных управленческих решений. Эффективность же управления всем предприятием зависит от качества принимаемых решений.

В управленческих решениях находит отражение вся совокупность отношений, которые возникают в процессе осуществления трудовой деятельности и управления предприятием, и через которые преломляются различные цели и интересы работников организации [2, c.17].

Кадровые управленческие решения являются центральным элементом управления и организации, поскольку полный цикл управленческой деятельности, включающий целепологание, планирование кадровых ресурсов, организацию, координацию, контроль и корректировку их деятельности, в конечном счете, состоит из двух главных элементов управления: подготовки и реализации управленческих решений.

Кадровые управленческие решения, таким образом, всегда связаны с процессом изменений, происходящих в структуре персонала организации. Субъектом принятия решений обычно является должностное лицо или соответствующий орган организации (кадровая служба), которые несут полную ответственность за последствия реализуемых ими решений (Рис.3).

Управляющая подсистема управления –

субъект принятия решений

Информация об исполнении решений

Управленческие решения

Управляющая подсистема управления –

объект исполнения решения

Рисунок 3 - Система управленческой деятельности предприятия [5, c.54]

Таким образом, как видно на Рисунке 3, процесс принятия кадровых управленческих решений включает в себя, с одной стороны, подготовку субъектом принятия решений кадровых решений, а с другой – реализацию объектом исполнения специальных форм, которые принимают данные управленческие решения и представляют собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей предприятия в области работы с персоналом.

Отличительными особенностями кадрового управленческого решения являются [9, c.71]:

1. наличие конкретных целей, которые отвечают потребностям всей организации (загрузка персонала, создание оптимальной ее структуры),

2. существование последствий как для отдельных работников, так и для всего предприятия в целом,

3. проявление разделения труда между принятием решений и их реализацией,

4. отличительный профессионализм в основе разработки и принятия таких решений.

Таким образом, кадровые управленческие решения представляют собой процесс выбора между альтернативами, осуществляемый руководителем и кадровой службой в рамках их должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Главной целью разработки и принятия любого управленческого решения является обеспечение наиболее эффективного варианта решения поставленных перед организацией задач.

При этом к подготовке управленческих решений предъявляется ряд требований, представленных на Рисунке 4.

Соответствие

полномочиям

руководства

Компромиссность

при принятии

решения

Целевая

направленность

своевременность

обоснованность

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

Экономичность и эффективность

Непротиворечивость и согласованность

Рисунок 4 - Требования к подготовке управленческих решений [2, c.102]

К основным проблемам, которые существуют в процессе подготовки кадровых управленческих решений, относятся [3, c.228]:

• • наличие кратких сроков принятия решения;
  • изменчивость условий и возникновение новых проблем и задач;
  • недостаточная квалификация субъекта принятия решений;
  • недостаток информации, ее высокая стоимость и достаточно низкое качество;
  • ненадежность имеющихся методов принятия решений, их несоответствие возникающим задачам, недостаточная возможность адаптации в конкретной ситуации;
  • необходимость учета интересов различных групп и др.